Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

Помимо трех рассматриваемых мною вариантов, имелось еще два, и у каждого были влиятельные сторонники. Один состоял в расширении штата и полномочий Группы для того, чтобы она отвечала не только за ключевые приоритеты премьер-министра, но и за все пятилетние стратегические планы. Короче говоря, в этом случае Группа становилась механизмом обеспечения реализации исполнения воли Блэра всеми департаментами правительства. При всей привлекательности этого варианта не думаю, чтобы Блэр когда-либо рассматривал его всерьез. Это означало бы возврат к тому, от чего мы уходили с 2001 г., – потерю ориентации на приоритеты, что было критически важно для успешной деятельности Группы. И тогда вместо нашего активного и гибкого органа возникла бы бюрократическая махина. Этого нельзя было допустить. Еще один возможный вариант предполагал передачу нашей Группе или созданному на ее основе органу ответственности за реформу всей системы государственной службы, что с некоторым запозданием вошло в повестку дня Блэра после его выступления в 2004 г. В этом случае, очевидно, Группа должна была стать центральным элементом реформы государственных услуг. В конце концов, хотя таким вариантом и не воспользовались, в сентябре 2005 г. Гас О’Доннелл поручил Группе отвечать за анализ и пересмотр функциональных возможностей всех департаментов, что позволило ей стать главным двигателем реформирования системы государственной службы. Таковым оказалось самое серьезное изменение в назначении Группы после выборов 2005 г., то есть фактически анализ и пересмотр возможностей государственных органов стал ее важнейшей функцией, что вызвало трудности при фокусировке деятельности на приоритетах Блэра.

Все эти варианты и свое мнение о них я изложил в записке Блэру, написанной перед Рождеством, и в начале 2005 г. обнаружил, что он вернул ее без всяких комментариев и даже без характерной для него галочки, которая означала, что он, по крайней мере, прочитал документ. Как пояснил мне Джонатан Пауэлл, дело было в том, что Блэр сам обдумывал возможные варианты и не спешил выражать свое мнение, но я подозреваю, что он просто решил не читать записку, поскольку, несомненно, и так был в рождественские каникулы перегружен чтением других – более важных или срочных – бумаг.

Во всяком случае, разговоры по поводу будущего Группы периодически возникали в аппарате правительства – на официальных совещаниях, но чаще в кулуарах. Я поменял свой подход к диалогу с Блэром на эту тему. Вместо попыток представить ему свой готовый ответ я решил описать критерии, которым должно отвечать любое решение. Преимущество состояло в том, что окончательное решение по структуре и миссии Группы оставалось за секретарем аппарата кабинета и тем, кто заменит меня на посту руководителя Группы. В тот момент я, конечно, не представлял себе, сколько времени уйдет на эти назначения.

Критерии были изложены в моей записке лично Блэру, которая касалась подготовки к третьему сроку правления, где я призывал к принятию ключевых решений еще до начала кампании. Моим главным аргументом была «необходимость быстрого старта». «Вам стоит исходить из того, что все, чего Вы рассчитываете добиться за третий срок, необходимо осуществлять по крайней мере на 50 % в первый год», – писал я, но не стал излагать письменно, что после первого года его влияние начнет падать из-за переключения внимания на подготовку к его уходу и смене лидера. Впоследствии жизнь показала, что так оно и случилось. Если бы Блэр согласился с моей аргументацией, он должен был четко дать понять, чего хочет добиться от каждого департамента, еще до начала кампании – между маем и началом летних отпусков в июле. Я также призывал его принять решения по поводу организационных и персональных изменений еще до выборов, чтобы в случае победы обнародовать их сразу после возвращения к должности после кампании. «Как показывает опыт, очень легко потратить месяцы на работу по реорганизации, новым назначениям и проч. Необходимо же набирать скорость», – считал я, предвидя именно то, что и случилось на самом деле.

Наконец, я призывал Блэра создать что-то вроде группы по обеспечению перехода, как это делается в США, собрать ее членов и дать им все установки еще до начала кампании. Разумеется, сразу возникли возражения против сравнения с США. Там, в отличие от нас, есть разрыв в два с половиной месяца между избранием президента и его вступлением в должность, но я считал, что это только усиливает мои аргументы: «Тот факт, что в Великобритании нет переходного периода и, следовательно, новое правительство должно принимать немедленные меры в безотлагательном порядке, лишь подчеркивает необходимость формирования такой команды». (Очевидно, что с учетом партийной нейтральности государственной службы подобную команду нужно было бы формировать и в оппозиции.)