Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

По вопросу о предоставлении убежища количество обращений после резкого снижения остановилось на одном уровне, количество отказов и людей, высылаемых из страны (всегда вызывавшие трудности вопросы), не менялось. Был риск, что не удастся исполнить обещание Блэра, и к 2005 г. количество высылаемых превысит количество обращений (в конце концов, это и произошло, но только в начале 2006 г.). Я считал, что в этой сфере и наша Группа, и я сам действовали недостаточно жестко, мы слишком легко соглашались с отчетами ответственных лиц. По уголовной преступности сохранялась обеспокоенность состоянием в области насильственных преступлений, и наша Группа вместе с Отделом полицейских стандартов (Police Standards Unit – PSU) играла ведущую роль в том, чтобы способствовать улучшению показателей работы полиции. Вдохновителем этой работы был Пол Эванс, глава Отдела полицейских стандартов, который ранее служил начальником полиции в Бостоне. Отсутствие культуры потребления алкоголя среди молодежи в нашей стране вызвало у него шок и опасение, что полиция полностью потеряла контроль над ситуацией. Серия организованных им с помощью Ассоциации начальников полиции (Association of Chief Police Officers) кампаний и соответствующие изменения в законодательстве (например, право закрывать конкретные пабы) позволили восстановить равновесие. В этом, как мне пришлось объяснять Блэру в одно прекрасное утро, участвовали и сотрудники нашей Группы (правда, как я сразу добавил, не я), которые по пятницам и субботам проводили вечера в не самых безопасных для жизни районах городов на севере Англии. Эти люди были далеко не кисейными барышнями, но даже они пришли в шок от того, что там увидели: от количества выпитого, от связанного с этим насилия и (до кампаний Эванса) от легкости, с которой несовершеннолетние могли купить алкоголь. Однажды в гостинице, где они остановились, кто-то пырнул кого-то ножом – воистину они оказались в нужном месте в нужное время. Мы также активно участвовали вместе с сотрудниками Министерства внутренних дел в уточнении стратегических планов по сокращению числа преступников-рецидивистов.

Даже в здравоохранении, которое в предыдущем году выглядело лучше всего, не все обстояло гладко. Время ожидания помощи стабильно сокращалось, но вопрос с обеспечением выбора предоставления медицинской услуги и места проведения операций решался медленнее, чем хотелось бы. И в этом случае у меня было ощущение, что наша Группа слишком часто полагалась на сотрудников министерства. Дело осложнялось внутренними конфликтами в министерстве. Тем временем появление нового штамма стафилококка, невосприимчивого к основным антибиотикам, грозило свести на нет все успехи, которых удалось добиться за этот парламентский срок, и, по предложению Джона Рида, мы оказали министерству помощь в планировании ответных мер. Когда я сказал одному высокопоставленному чиновнику министерства, что меня привело в шок количество больных, ежегодно погибавших от полученных в больницах инфекций, он пожал плечами и ответил: «Больницы – опасное место, уже много лет там умирает по 5000 человек в год». Это был один из многих увиденных мною примеров пассивной (и, честно говоря, аморальной) готовности принять неприемлемые вещи. Сколько жизней можно было спасти, если бы высокопоставленные чиновники, не ожидая распоряжений, добились решения проблемы? Насколько лучше стали бы у нас государственные услуги, если бы непримиримое стремление к совершенствованию было неотъемлемой частью культуры государственной службы?

Итоговые совещания и ежемесячные записки все время держали Блэра и его окружение в курсе относительно достигнутого, что обеспечивало их участие в решении проблем, но для сотрудников Группы поворотным пунктом было выездное заседание, которое мы проводили в начале октября в лондонском отеле «Docklands». Благодаря работе Питера Томаса, который привнес в нашу Группу профессиональные управленческие процедуры, у нас теперь проводились ежеквартальные контрольные мероприятия. Это означало, что где-то между июльскими и декабрьскими отчетами руководство Группы анализировало подготовленные сотрудниками оценки того, насколько продвинется реализация реформ к декабрю. Другими словами, я получал возможность понять, сможем ли мы добиться новых сдвигов из красного поля в зеленое на нашей сводной таблице. Читая накануне выездного заседания квартальные отчеты, я, к своему разочарованию, понял, что они предсказывали не значительный, а скромный прогресс. Тогда я решил, что главной темой выездного заседания должна стать необходимость удвоить усилия и добиться того, чтобы как можно больше показателей переместилось в зеленое поле, но, разумеется, без снижения наших стандартов. Мне пришлось сосредоточиться почти исключительно на этой теме. Так и прошли сутки, которые мы провели в «Docklands».