Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

К этому времени те министры, которые работали непосредственно с Группой, наверняка были уже очень хорошо знакомы с нашей философией, хотя даже они, будучи заняты делами своих департаментов, нечасто имели возможность наблюдать целостную картину. Для других, например, для главы парламентской фракции Хилари Армстронг или государственного секретаря по международному развитию Хилари Бенн, многое было новым и вызывало уверенность в будущем, поскольку перспективы правительства в целом в значительной мере зависели от совершенствования способов предоставления важнейших государственных услуг.

Через неделю после презентации в департаменты были разосланы отчеты о реализации реформ. Как и в предыдущем году, мы постарались, чтобы в них не было противоречий, и ориентировались на то, что уже услышали члены кабинета. Тогда же, в июле 2004 г., мы провели встречи с постоянными секретарями и обсудили с ними главные проблемы и задачи по реализации реформ на ближайшие шесть месяцев, а также новые планы работы Группы, которые вытекали из пятилетних стратегических планов.

Время от времени я делал рассылку в различные правительственные органы писем о результатах, которые были из ряда вон выдающимися, продвигая, таким образом, бренд нашей Группы. Поскольку на майских консультациях мне стало ясно, что, с одной стороны, мы пользуемся полным доверием постоянных секретарей, с которыми работали, но, с другой – новая программа будет очень напряженной, я решил написать им свое самое откровенное письмо (полный текст см. в приложении, документ 7) и построил его на метафоре.

В 2001 г. премьер-министр попросил нас написать детективный роман на тему о государственных услугах. Оказалось ли нам под силу обеспечить в течение одного парламентского срока… реальный результат?..

В нашем детективе возникли неожиданные сюжетные повороты. Мы пережили несколько периодов полной неспособности творить, а пару раз нам, как Достоевскому во время работы над романом «Преступление и наказание», хотелось бросить рукопись в огонь и начать все сначала. Но, особенно в последние полгода, мы обнаружили, что у нас получается совсем неплохая книга.

Теперь, когда это наше первое произведение написано на три четверти, стало ясно самое важное. именно его последняя часть, развязка, определит, получится у нас бестселлер или пустышка. Проделана огромная работа, но теперь ее результат зависит от усилий нескольких месяцев!..

Между тем премьер-министр настолько уверен в успехе нашего первого романа, что заказал нам второй. И эта книга будет посвящена государственным услугам, но теперь речь пойдет о том, сможем ли мы. осуществить такие смелые реформы, которые приведут к новым и заметным переменам в качестве государственных услуг, позволив им войти в число наилучших в мире.

Далее в письме говорилось о том, что, по нашему мнению, должны сделать департаменты в ближайшие шесть месяцев, чтобы добиться достижения поставленных целей и подготовиться к реализации пятилетних стратегических планов.

В тот самый день, когда я написал это письмо, Эндрю Тернбулл попросил меня выступить перед всеми постоянными секретарями, чтобы они могли услышать те же соображения, что и Кабинет министров. Я выступил с тем же докладом, добавив к нему сводную сравнительную таблицу, в которой были представлены все результаты реализации реформ. Со всеми постоянными секретарями, с которыми мне пришлось работать, я связался заранее, чтобы не застать их врасплох. А с Дэвидом Нормингтоном я встретился за ужином.

Неудивительно, что все они, как зачарованные, рассматривали представленную им на экране таблицу (печатать и раздавать копии мы не стали, чтобы свести к минимуму риск утечки информации). Для них она была все равно что для школьников – сводная таблица успеваемости всего класса на конец года. Самым острым этот момент был для Нормингтона, потому что в нижней строке на красном поле было написано: «Посещаемость и поведение в средней школе», и вот там прогресс так и не был достигнут, и уже в течение года у нас было ощущение, что мы бьемся головой о каменную стену.

Сам Нормингтон до того времени этим вопросом непосредственно не занимался – никто из постоянных секретарей не может делать все и сразу. Но его реакция оказалась впечатляющей. Когда спустя две недели мы провели встречу с ним и с его основными сотрудниками, оказалось, что он взял все под личный контроль. Он сказал, что не хочет обсуждать в подробностях выводы нашей Группы, он намерен исправить дело. В целом он был согласен с предложенными нами мерами и хотел бы в ближайшее время провести еще одно совещание, на котором его коллеги выступят с предложениями о дальнейших действиях. С того момента началась расчистка завалов, и к Рождеству 2004 г. уже появились первые признаки исправления посещаемости в школах, особенно там, где ранее показатели были наихудшими. Так стало ясно, чего на самом деле может добиться постоянный заместитель министра, если сосредоточится на какой-то задаче. И, разумеется, это подтвердило пользу представления сводных результатов группе равных по положению людей из разных департаментов.