Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

2. Стратегия персонализации – знания тесно привязаны к человеку, который их разработал, и распространяются главным образом при непосредственном общении между людьми. Это подход «человек – человек», и он подразумевает распространение неписаных знаний. Обмен знаниями происходит благодаря сети социальных взаимоотношений и поощрению личного общения между работниками и группами. При этом используются неформальные консультации, семинары, «мозговой штурм» и индивидуальные занятия.

М. Хансен и др. утверждают, что выбор стратегии должен зависеть от организации, от того, что она делает, как она это делает и какая у нее культура. Такие фирмы, как Ernst & Young , использующие знания для решения повторяющихся проблем, могут опираться главным образом на стратегию систематизации, чтобы легко найти решения похожих проблем. Однако компании, предоставляющие консультации по стратегическим вопросам, такие как McKinsey или Bain , будут опираться в основном на стратегию персонализации, помогающую им решать возникающие стратегические проблемы, которые требуют творческих и аналитически точных рекомендаций. Им необходимы источники индивидуальных знаний, и они находят и развивают людей, которые способны к распространению знаний эффективно применять подход «человек – человек». В фирмах такого типа заранее выясняют, к кому из директоров или специалистов могут обратиться консультанты по телефону, электронной почте или лично.

В исследовании, проведенном М. Хансеном и др., было установлено, что компании, которые эффективно используют знания, постоянно придерживаются одной стратегии и используют вторую для поддержки первой. Те же, которые пытаются отличиться в обеих стратегиях, рискуют не реализовать ни одной.

КОМПАНИИ, СОЗДАЮЩИЕ ЗНАНИЯ

По мнению И. Нонака и Х. Такеучи (1995), которые цитируют Х. Скарбороу и др. (1999), основной конкурентоспособной деятельностью организации является создание знаний – «организованный, подвижный социальный процесс, в котором различные знания объединены для создания новых результатов, предсказанных или предсказуемых». Основным в создании знаний является переход двух типов знания (неписаных и зафиксированных) друг в друга посредством процессов социализации (неписаные в неписаные), экстернализации (неписаные в зафиксированные), интернализации (зафиксированные в неписаные) и комбинирования (зафиксированные в зафиксированные).

ПОДХОД С ПОЗИЦИИ РЕСУРСОВ

Х. Скарбороу и К. Картер (2000) описывают управление знаниями как «попытку руководства активно создавать, передавать и использовать знания в качестве ресурса организации». Они считают, что эта попытка имеет технические, социальные и экономические компоненты:

• в техническом отношении управление знаниями подразумевает централизацию знаний, которые свободно распространены по организации, и систематизацию неписаных знаний;

• в социальном и политическом отношении управление знаниями подразумевает коллективизацию знаний, для того чтобы отменить исключительное право собственности отдельных работников или групп на свои знания;

• в экономическом отношении управление знаниями отвечает потребности организаций в том, чтобы повысить интенсивность создания и использования знаний.

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

В ходе опроса 431 американской и европейской фирмы, проведенной Рагглзом (1998), выяснилось, что респонденты использовали следующие системы:

• создание интранета (интрасети) – 47%;

• создание «складов данных», больших физических баз данных, содержащих информацию из самых разных источников – 33%;

• использование вспомогательных систем принятия решений, сочетающих анализ данных и сложные модели, для принятия нерутинных решений (33%);

• использование «групповых программ», таких информационных коммуникационных технологий, как электронная почта или дискуссионные базы Lotus Notes, для поощрения сотрудничества между людьми и обмена знаниями (33%);

• создание сетей и обществ по интересам или для обмена знаниями между квалифицированными работниками (24%);

• картирование источников внутреннего опыта посредством, например, создания «желтых страниц (справочников) экспертов» и указателей обществ (18%).

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Различные подходы, приведенные ранее, не дают простых ответов. Далее обсуждаются задачи, которые необходимо решать, управляя развитием знаний.

ТЕМП ИЗМЕНЕНИЙ