Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

• Управление людьми и лидерство . Умение побуждать других (подчиненных, руководителей или членов команды, работающей над проектом) к тому, чтобы достичь общих целей не формальной властью, а личным примером, репутацией профессиональной надежности и развитием взаимного доверия.

• Профессиональная компетентность . Владение профессиональными навыками и специальными способностями, необходимыми для достижения успеха в управлении персоналом и развитии.

• Добавленная стоимость, создаваемая работником . Желание не столько исполнять обязанности, сколько выбирать ориентиры, которые в результате будут создавать добавленную стоимость для организации или уничтожать/сокращать существующие препятствия, в то же время соответствуя всем юридическим и этическим требованиям.

• Постоянное обучение . Желание постоянно совершенствоваться и изменяться, применяя методику самообучения и дополняя ее, при необходимости, обдуманным и спланированным обращением к внешним источникам обучения (наставничество, коучинг и т. д.).

• Мышление и прикладная изобретательность . Применение системного подхода в ситуационном анализе, разработка убедительных бизнес-планов деятельности и (когда необходимо) применение интуитивного/творческого мышления для выработки инновационных решений и использования благоприятных возможностей.

• Ориентированность на клиента . Забота о том, чтобы понимать клиентов отдела ЧР, включая (главным образом) высшее руководство организации; готовность добиваться от клиента обратной связи и действовать, опираясь на нее как на одну из основ повышения показателей труда.

• Стратегические способности . Способность создавать достижимый образ будущего, предвидеть долгосрочные перспективы развития, намечать варианты выбора (и их возможные последствия), выбирать правильные направления деятельности, подниматься над повседневными мелочами и подвергать сомнению существующее положение вещей.

• Влияние и межличностные навыки . Способность убедительно передавать информацию другим, особенно в письменной форме (в виде отчета); умение слушать, понимать и находить взаимопонимание, чувствительность к эмоциям, понимание отношений, политическое чутье.

Таблица 4.1.«Структура компетенции» специалиста по ЧР

ИСТОЧНИК: Brockbank и др., 1999.

В своем списке предоставляемых услуг CIPD забыл упомянуть еще об одной важной способности – предоставлять необходимый уровень обслуживания, отвечающий потребностям внутренних клиентов. В конце концов, специалисты по ЧР нужны именно для этого, учитывая, что услуги, предоставляемые ими, касаются развития и создания стратегий получения добавленной стоимости и интеграции, а также операционных услуг.

СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ЧР КАК «ДУМАЮЩИЕ ИСПОЛНИТЕЛИ»

Привилегированный институт управления персоналом и развития предполагал, что менеджеры по персоналу или специалисты по ЧР должны быть «думающими исполнителями». Они должны тщательно обдумывать то, что они делают в условиях организации и в рамках определенной системы знаний, и эффективно выполнять свою работу – консультировать, оказывать услуги и участвовать в управлении, чтобы помочь организации достичь своих стратегических целей. Карен Легге (1995) высказывает ту же точку зрения, когда говорит об УЧР как о «разумном прагматизме».

Менеджеры низшего звена имеют решающее значение для успеха политики и практики в сфере ЧР. Эта глава начинается с анализа их роли вообще и их обязанностей в сфере управления людьми в частности. Далее рассмотрены должностные обязанности руководителей служб персонала и линейных подразделений, после чего идет обсуждение роли линейного менеджера в практическом осуществлении политики в сфере ЧР. Завершается глава предложениями относительно того, как можно улучшить деятельность менеджеров младшего звена в сфере управления людьми.

ОСНОВНАЯ РОЛЬ

По определению С. Хатчинсона и Дж. Перселла (2003), к менеджерам низшего звена относятся те менеджеры, которые отвечают за работу группы перед вышестоящими лицами в управленческой иерархии; сами они стоят на нижних уровнях этой иерархии, обычно на самом нижнем. Как правило, в их подчинении находятся работники, которые сами не выполняют никаких управленческих или руководящих обязанностей и отвечают за ежедневное выполнение своей работы, а не за стратегические вопросы. Как правило, в обязанности этих менеджеров входят следующие виды деятельности в том или ином сочетании: