Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Стратегическое УЧР касается прежде всего управления изменениями в процессе практического внедрения и создания долгосрочных планов; этой точки зрения придерживается и Д. Перселл (1999), который убежден в следующем: «Нам следует более чутко относиться к процессам организационных изменений и не попадаться в ловушку логики рационального выбора». В 2001 г. Д. Перселл заявил, что изменения имеют наибольшее значение для стратегий УЧР, «поскольку они занимаются будущим, неизвестным, размышлениями о том, как делать все совершенно иначе, и обучением этому; отказом от того, как делались дела в прошлом, и управлением практического внедрения». Он уверен в том, что основной упор в стратегии надо делать на ее практическом применении, и в этом ЧР могут сыграть главную роль.

Важность человеческих ресурсов для осуществления изменений подчеркивают Д. Джонсон и К. Сколз (1997):

ВКЛАД ОТДЕЛА ЧР В УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Отдел ЧР может быть задействован не только в инициировании изменений, но и выступать в качестве стабилизирующей силы в тех ситуациях, когда изменения могут оказаться разрушительными. Морман и Э. Лоулер (1998) убеждены в следующем:

КАКИМ ОБРАЗОМ ОТДЕЛ ЧР МОЖЕТ ОБЛЕГЧИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

Ульрих (1998) утверждает, что специалисты отдела ЧР «чувствуют себя не вполне уверенно в роли агента изменений и не вполне соответствуют ей». Поэтому перед ними стоит задача не осуществлять изменения, а делать так, чтобы они произошли. Специалисты по ЧР занимают очень выгодное положение, которое позволяет им обнаружить возможные очаги сопротивления переменам; они могут помочь облегчить прохождение информационного потока и обеспечить осознание того, что поможет преодолеть возникшее сопротивление.

УКАЗАНИЯ ДЛЯ ОТДЕЛА ЧР ОТНОСИТЕЛЬНО ИЗМЕНЕНИЙ

Чтобы облегчить изменения, отдел ЧР должен полностью осознавать причины, в силу которых люди сопротивляются переменам, и методы, пригодные для преодоления этого сопротивления; все это необходимо для того, чтобы прийти к соглашению о желательности предстоящих изменений. Эти методы описаны в гл. 24.

Полезные директивы (цит. по: Ульрих, 1998) относительно того, как отдел ЧР может облегчить изменения, были разработаны в General Electric . Вот они:

• работники должны видеть причину изменений;

• работники понимают, почему изменения так важны, и видят, как это поможет им и компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

• люди, которые необходимы для того, чтобы изменения произошли, пользуются уважением;

• создается коалиция, выступающая в поддержку изменений;

• получена поддержка ключевых фигур в организации;

• понятна связь между изменениями и другими системами УЧР – комплектованием штата, обучением, оценкой, вознаграждением, структурой и коммуникацией;

• известно, какие последствия изменения окажут на системы;

• определены средства измерений успеха изменений;

• составлены планы мониторинга прогресса в осуществлении изменений;

• одобрены первые шаги в направлении изменений;

• составлены планы, фокусирующие внимание на изменениях;

• существует понимание того, что со временем придется адаптироваться к изменениям; составлены и внедряются в жизнь планы этой адаптации.

ВАРИАНТЫ РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Роль отдела ЧР и практические методы управления человеческими ресурсами сильно варьируют в различных организациях. Как отмечает К. Сиссон (1995), управление ЧР не является однородной единой профессией: оно включает в себя множество различных должностных обязанностей и видов деятельности, которые различаются от организации к организации и от одного уровня к другому в пределах компании. Тайсон (1987) отмечает, что службам персонала часто свойствен «балканский синдром» – здесь не только существует разнообразие ролей и видов деятельности, но они имеют тенденцию быть относительно эгоцентричными, слабо связанными между собой. В. Хоуп-Хейли и др. (1998) полагают, что отдел ЧР может считаться «службой-хамелеоном» в том смысле, что выявленное в процессе исследования разнообразие практических мероприятий предполагает, что «изменчивая окружающая среда диктует необходимость различных ролей этой службы и различных практических шагов управления людьми».