Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

• Организуются самоуправляемые команды или автономные рабочие группы, каждая из которых включает около дюжины членов и обладает полной ответственностью за сборку изделия, а также его тестирование, выявление дефектов и некоторый ремонт.

• Руководители и лидеры групп применяют скорее поддерживающий, чем авторитарный стиль руководства (это наиболее трудная часть при введении этой системы).

• Организуются системы поддержки для обеспечения инструментами и для материального снабжения, которые помогают командам эффективно функционировать в качестве производственных блоков.

• Руководство устанавливает цели и показатели успеха.

• Новая система вводится с большой осторожностью, с помощью программ приверженности и участия.

• Осуществляется основательное повышение квалификации на основе оценки потребностей в обучении.

• Система оплаты проектируется с участием работников так, чтобы она удовлетворяла потребности как работников, так и руководителей.

• Оплата может быть привязана к показателям работы команды (бригадная оплата), но на основе квалификации каждого отдельного работника.

• В некоторых ситуациях допустимо применять процесс «проверки показателей работы равных по положению работников», который подразумевает оценку членами команды показателей работы друг друга и команды в целом.

РАЗВИТИЕ РОЛЕЙ

Проектирование рабочих мест, как описано ранее, имеет место в тех случаях, когда создается новое рабочее место или существующее рабочее место подвергается значительным преобразованиям, особенно после реорганизации. Однако часть людей, выполняющих свою работу – играющих свои роли, может со временем эволюционировать, поскольку люди совершенствуются в своей работе и развиваются вместе с ней по мере того как происходят постоянные изменения в спектре выполняемой работы и степени свободы, которой обладают люди в своей деятельности (в их автономности). Роли будут формироваться по мере того, как будут развиваться люди, играющие их, реагируя на возможности и изменяющиеся требования приобретением новых навыков и развитием своих компетенций.

Развитие ролей – это непрерывный процесс, который является результатом взаимодействия между менеджерами или руководителями групп и теми, кто им подотчетен. Он подразумевает согласование схемы подчиненности, целей и требований к уровню компетентности. Когда эти показатели меняются – а это неизбежно, за исключением самых рутинных видов работы, – очень важно понимать взаимные ожидания друг друга. Необходимо делать упор на гибкости ролей – дать людям шанс развивать свои роли, становясь лучше и шире применяя свои навыки и способности.

Этот процесс понимания того, как роли развиваются, и выработки соглашений может происходить в рамках управления показателями работы, описанного в части VII, при котором регулярно обновляемое соглашение о показателях работы подробно описывает все ожидаемые результаты (области ключевых результатов) и требования к компетентности. Необходимо сделать так, чтобы менеджеры, лидеры команд и работники в целом приобрели навыки, нужные для исполнения ролей в рамках системы управления показателями работы, с учетом принципов проектирования рабочих мест, изложенных ранее в этой главе. В гл. 13 описано, как можно сформулировать сущность ролей.

Эта глава начинается с определения понятия развития организации, которое приводит к критическому пересмотру традиционных подходов к организационному развитию (ОР). Затем исследуются подходы к изменению менеджмента. Иногда это трактуется как один из аспектов ОР, но на самом деле они применяются в любой организации, заботящейся об эффективном введении новых структур, о политике и практических решениях. Следовательно, все это имеет право на существование. Глава продолжается обсуждением принципов и практики преобразования организации, что распространяет методологию изменения менеджмента на всесторонние программы управления фундаментальными переменами в культуре и работе организации. Последний раздел главы описывает конкретные методы развития или изменения организации: создание команд, управление изменениями культуры, управление совокупным качеством, постоянное совершенствование процессов, перепланирование бизнес-процессов и управление показателями работы.

ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ?