Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПОЗИТИВНЫМ ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КОНТРАКТОМ

Как указывали Д. Гест и др. (1996): «Позитивный психологический контракт следует воспринимать серьезно, поскольку он тесно связан с увеличением приверженности и удовлетворенности работника и с повышением качества трудовых отношений. Кроме того, он закрепляет выгоды внедрения ряда прогрессивных практических процедур УЧР». Эти авторы также подчеркивают значение климата высокой вовлеченности и предполагают, в частности, что такие практические процедуры, как обеспечение возможности обучения, профессиональной подготовки и развития, акцент на надежность рабочего места, продвижение и карьеру, сведение к минимуму различий в статусе, справедливые системы оплаты и общие процессы коммуникации и вовлеченности, внесут свой вклад в позитивный психологический контракт.

Следующие шаги, предпринимаемые для управления трудовыми отношениями (которые были описаны в гл. 15), также помогут сформировать позитивный психологический контракт:

• выявление ожиданий в ходе программ подбора кадров и вводных программ;

• обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при успешном управлении показателями труда;

• применение принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, которые оказывают влияние на сотрудников;

• восприятие работников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

СОСТОЯНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА, 2004 Г.

Опрос о трудовых отношениях (Workplace Employee Relations Survey, 2005), проведенный на рабочих местах в 2004 г., охватил 700 тыс. рабочих мест и 22,5 млн работников; 21 624 людям, работающим в организациях, насчитывающих более 10 сотрудников, был задан вопрос об уровне их удовлетворения работой. Результаты обобщены в табл. 16.1.

Таблица 16.1.Удовлетворение работой (WERS, 2005)

Единственной областью, в которой неудовлетворенность превышала удовлетворенность, была оплата. Гораздо больше людей, чем можно было ожидать (72%), были удовлетворены или весьма удовлетворены самой работой; такой же высокий процент работников испытывали чувство удовлетворения от достигнутого и были довольны широтой применения инициатив. Люди будут чувствовать, что к ним относятся справедливо, если решения и процедуры менеджеров справедливы, последовательны, прозрачны и не несут в себе какой-либо дискриминации, а также учитывают точку зрения и потребности работников.

Для того чтобы эффективно управлять людьми, необходимо понимать, какие движущие силы влияют на то, как люди ведут себя на работе. Это означает, что нужно учитывать фундаментальные особенности людей, а именно: