Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Однако такое случается крайне редко, особенно с сотрудниками-«суперзвездами». Людям обычно очень нравится возможность настройки условий работы под их нужды, поэтому они упорно отстаивают и защищают соглашение, которое им удалось заключить. Если трудовые взаимоотношения базируются на результатах, совместной работе и подотчетности, такая самозащита почти всегда проявляется в форме исключительно высокой производительности. При гибком графике люди часто работают намного лучше просто потому, что им не хочется, чтобы возникли проблемы и вопросы, которые заставят кого-либо усомниться в том, что они достойны такой свободы. Когда людям предоставляют особые условия труда, они вдвойне стараются проявить себя с наилучшей стороны и сохранить свои привилегии. И скорее всего в ближайшее время не покинут компанию.

А как быть, если у менеджера недостаточно полномочий и ресурсов для удержания самых ценных сотрудников? Многие признавались мне, что им приходится в этом смысле очень туго. Один руководитель магазина крупной сети супермаркетов сказал: «Сотрудников на миллион долларов у меня нет. Но есть люди, которые для меня невероятно ценны. Например, наш менеджер по плодоовощным продуктам. И менеджер по деликатесам. Если я их потеряю, у меня возникнут большие проблемы. Но что я могу сделать, чтобы удержать этих “суперзвезд”, если мне приходится экономить буквально на всем?»

Действительно, если ресурсов и полномочий недостаточно, задача менеджера серьезно усложняется. Сконцентрируйтесь на постоянном поиске любых возможностей для удовлетворения потребностей «суперзвезд». И обязательно четко дайте всем понять, кому вы благоволите и почему, и что нужно сделать остальным, чтобы заслужить такое же отношение руководства.

Вот план, который был утвержден на корпоративном уровне и который упомянутый выше менеджер воплотил в жизнь как пилотный проект в своем магазине. Он поработал с начальниками отделов, своими «суперзвездами», над перераспределением их смет затрат на оплату труда. Они взяли все доступные деньги и обдумали, как высвободить средства для дополнительной компенсации самим себе и своим командам. Зарплаты в розничной торговле не очень высокие, так что помочь могла каждая мелочь. И для сотрудников это было очень важно. В итоге все менеджеры-«суперзвезды» сократили полторы полноценные ставки (шестьдесят часов в неделю) и разделили деньги между собой и остальными членами команды в виде сверхурочных. В итоге сотрудникам пришлось работать больше, но дополнительные часы оплачивались в полуторном размере, потому что их оплата была почасовой. Сокращению, разумеется, подверглись самые слабые члены команды. Без этих работников количество проблем заметно уменьшилось, стало меньше ошибок и недочетов, которые постоянно приходилось исправлять. Никто больше не приходил на работу, чтобы просто отбыть свою смену. Коллектив сплотился, усилилась взаимная поддержка. Теперь всем приходилось работать больше, что несколько усложнило жизнь сотрудникам. Но они начали намного лучше понимать друг друга и при необходимости с большей готовностью подменяли один другого. И всем, конечно, очень нравилось, что они могут приносить в семьи довольно существенные дополнительные суммы.

Благодаря этому плану наш главный менеджер заметно сократил отток персонала в отделах, где реализовывался пилотный проект, и сохранил всех четырех менеджеров-«суперзвезд», которых со временем повысили до директоров магазинов в этой сети супермаркетов. Это была огромная победа для всех.

Не ждите, пока «суперзвезды», так и не дождавшись от вас вопроса «Что мы можем сделать, чтобы удержать вас?», начнут подумывать об уходе на другое место. Начните задавать этот вопрос в первый же рабочий день «суперзвезды» и делайте это постоянно. Означает ли это, что вы как менеджер должны стараться выполнить любые пожелания и требования всех своих подчиненных? Нет. Зачем вам это? Но ради лучших из лучших делайте все, что в ваших силах.

На регулярных личных встречах говорите не только о том, что вам нужно от собеседника, но и о том, что ему нужно от вас. Сотрудники должны знать, что вы понимаете, чего они хотят и в чем нуждаются, что они вам небезразличны, что вы намерены постоянно помогать им получить больше обычного. Но тут чрезвычайно важно не давать пустых обещаний и не вселять ложные надежды. Если сотрудник говорит о совершенно нереалистичных потребностях и желаниях, сразу дайте ему об этом знать, чтобы он мог их соответственно скорректировать. Помогите людям увидеть, что для них доступно, а что нет.