Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

В конце концов, вы менеджер.

• Вы решаете, каким сотрудникам уделить больше времени для личного общения и насколько тщательно готовиться к встрече с тем или иным подчиненным.

• Вы назначаете людей на лучшие проекты (и на поистине ужасные).

• Вы составляете рабочий график.

• Вы решаете, кто с кем будет работать.

• Вы иногда имеете полномочия переводить людей из одного города в другой или даже из одной страны в другую и уж как минимум с одного рабочего места на другое.

• Вы можете весьма существенно влиять на зарплаты сотрудников и их перспективы карьерного роста.

• Вы оцениваете эффективность персонала.

• Вы иногда имеете полномочия распределять важные ресурсы: офисное пространство, возможности профессионального обучения, контакты с лицами, принимающими решения, отгулы и выходные, а порой даже деньги.

Предоставление более щедрых вознаграждений и лучших условий работы ради признания заслуг и удержания наиболее эффективных сотрудников – это всеобщая бизнес-тенденция, которая, скорее всего, сохранится в обозримом будущем, несмотря на любые колебания на рынке труда. Бизнес-лидеры это понимают, потому что это в полной мере согласуется с другими мощными современными установками, в частности с составлением рейтингов персонала и оплатой, базирующейся на эффективности.

Наше исследование в этой области однозначно показало, что дифференцированный подход к признанию и вознаграждению сотрудников приносит желаемые плоды только в том случае, если менеджер изо всех сил старается охватить вниманием каждого подчиненного. Для начала направьте луч своего прожектора на сотрудников-«суперзвезд». Они этого заслуживают. Кроме того, так вы четко покажете всей команде, что «суперзвезды» действительно работают лучше, быстрее и с более правильным отношением к делу и что именно за это их вознаграждают. А поскольку эти люди ставят перед собой более высокую планку, они становятся примером для других амбициозных сотрудников, которые тоже стремятся стать «суперзвездами».

В теории все это кажется целесообразным, однако большинство менеджеров почему-то по-прежнему убеждены, что у них слишком мало времени, полномочий и ресурсов, чтобы по-настоящему выделять и вознаграждать «суперзвезд». Вместо того чтобы уделять самым талантливым подчиненным львиную долю своего времени и внимания, менеджеры часто радуются, что им не нужно беспокоиться об их работе, что хотя бы эти сотрудники не нуждаются в постоянном контроле и управлении. А когда «суперзвезда» стучит в дверь кабинета менеджера и заявляет, что хочет работать только три дня в неделю в офисе и дома по четвергам, менеджер вполне может, честно глядя ей в глаза, заявить: «Понимаете, я никак не могу позволить работать по собственному графику даже таким ценным сотрудникам, как вы. Это означало бы, что я предоставляю кому-то особые привилегии». Да еще и добавит: «А это будет несправедливо по отношению к остальной команде».

Впрочем, менеджеру, скорее всего, очень не хочется потерять «суперзвезду» или даже просто вызвать ее недовольство или обидеть. И тогда он решает выполнить просьбу, но при этом нередко совершает распространенную ошибку, заключив с суперзвездой тайное соглашение: «Хорошо. Считайте, что мы с вами договорились. Только никому об этом не рассказывайте». В результате, как правило, довольно скоро в дверь менеджера стучит уже среднестатистический сотрудник, который возмущенно заявляет: «Как я понимаю, “суперзвезда” теперь работает по собственному графику: три дня в офисе, по четвергам дома. Это несправедливо! Вы оказываете покровительство некоторым людям. Я тоже хочу работать по собственному графику!»

Как ему объяснить, что вы и правда покровительствуете некоторым подчиненным, причем абсолютно осознанно и целенаправленно?! Вы благоволите «суперзвездам», потому что они выполняют больший объем работы, трудятся лучше, быстрее и с более правильным настроем. Поэтому они более ценные сотрудники. Вам нужно сразу объяснить всей команде: «“Суперзвезды” делают больше работы. Они раньше приходят на работу и позже уходят. Они проявляют инициативу, причем ровно в той мере, в какой нужно, не выходя за рамки дозволенного». Вам нужно бросить среднестатистическим сотрудникам вызов: «Предлагаю начать обсуждать на наших регулярных личных встречах, как и вы тоже сможете когда-нибудь стать “суперзвездой”. Давайте начнем говорить о том, как вам начать двигаться к повышению эффективности труда и в результате больше зарабатывать! Давайте начнем вместе думать, как вы можете выполнять больше работы, делать ее быстрее и лучше и, возможно, даже с более правильным отношением. Давайте начнем обсуждать, что мы можем изменить, чтобы вы заслужили и получили больше признания и вознаграждения. И так шаг за шагом, день за днем».