Брюс Тулган: Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Уверен, что книга Брюса Тулгана станет одним из ваших любимых инструментов в налаживании и поддержании здорового внутрикорпоративного климата.

Когда я говорю о двадцати семи задачах менеджеров, меня часто спрашивают: «А почему двадцать семь? Почему не двадцать шесть, или двадцать восемь, к примеру, или какое-нибудь другое число?» Эта книга основывается на двадцатилетних исследованиях рабочей среды, проведенных моей компанией RainmakerThinking. Во время бесчисленных семинаров по менеджменту, опросов, фокус-групп и интервью мы задали сотням тысяч управленцев прямой вопрос: «Какие ситуации, связанные с руководством коллективом, наиболее сложны для вас как менеджера?» И обнаружилось, что, несмотря на огромное разнообразие людей и мнений, многие говорили о конкретных проблемах и трудностях. По сути, более чем в 90 процентах ответов упоминались именно двадцать семь задач, описанные в книге.

Книга намеренно составлена так, чтобы ею можно было постоянно пользоваться как справочником, как удобным инструментом управления, к которому можно возвращаться снова и снова на протяжении всей карьеры руководителя или менеджера любого уровня. Как видно из оглавления, двадцать семь задач описываются в книге в порядке их частоты или сложности, а сгруппированы они в семь глав по общим, объединяющим их темам. Я призываю вас не читать все подряд, а начать с конкретной задачи, с которой вы столкнулись сегодня.

Возможно, разделавшись благодаря книге с проблемой, вы решите поставить ее на полку до появления новой задачи. Но не торопитесь, подумайте, не стоит ли все же прочесть книгу от начала до конца. И вот почему…

Как показали исследования, если в отношениях менеджера с подчиненными что-то идет не так, почти всегда есть один общий негативный фактор – неструктурированное, бессодержательное, бессистемное общение. И почти всегда проблема весьма эффективно решается благодаря возвращению к основополагающим принципам управления. Читая эту книгу, вы узнаете, как наиболее успешные менеджеры применяют эти основы, для того чтобы контролировать любую ситуацию и поэтапно решать задачи, с которыми они сталкиваются в работе. Вот почему чтение от корки до корки, по сути, равноценно прохождению курса молодого бойца по эффективному менеджменту. А после этого можно поставить ее на полку до тех пор, пока не потребуется освежить знания, когда вы столкнетесь с очередной реальной задачей. Словом, как бы вы ни решили использовать эту книгу, пожалуйста, делайте это вдумчиво и активно!

Представьте, что вы приходите на еженедельное собрание рабочей группы, привычно ожидая от сотрудников новой информации. Участники совещания подготовлены по-разному. Одни предоставляют недостаточно информации, другие заваливают коллег ненужными деталями. Некоторые упорно отклоняются от темы. Кто-то перешептывается, увлеченно обсуждая что-то, явно не имеющее отношения к делу. Кто-то возится с мобильным телефоном. В итоге вместо положенного часа вы заседаете два.

Иногда вам в голову приходит мысль: «А нужны ли нам вообще эти собрания?» В конце концов, все подчиненные и так контактируют друг с другом практически ежедневно. И в вашей команде давно действует политика открытых дверей. Если кто-то из сотрудников придумывает что-то новое, он сразу рассказывает об этом всем, кого касается его нововведение. На протяжении всего рабочего дня вы общаетесь друг с другом лично, по телефону и электронной почте. Но проходит время, и очередное собрание группы проходит по прежней схеме. И все опять идет, как всегда, до тех пор пока в один прекрасный момент не обнаруживается, что чрезвычайно важный проект Х буксует; его реализация заметно отстает от графика. Как такое могло случиться? Вы же регулярно лично контролировали каждого участника проекта, в том числе проводили еженедельные совещания.

Пока не ясно, что именно произошло. Может, кто-то изменил требования, и эти изменения не были в полной мере донесены до исполнителей. Возможно, помехой стала нехватка ресурсов, технологический сбой или человеческая ошибка. Кто-то явно сплоховал – может, член проектной группы или кто-то другой. Нельзя ли возложить ответственность на конкретного человека? Например, мистер Проблема довольно часто подводит коллег.