Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

3. Тщательно подготовьтесь . Разработайте сценарий, чтобы во время беседы не отклоняться от главной темы. Постарайтесь спрогнозировать типичные отговорки, которые этот сотрудник обычно использует для оправдания своих неудач. Убедитесь, что во время беседы вы:

• четко донесли до своего собеседника мысль, что цель вашей встречи – обсуждение конкретной проблемы;

• предъявляете свои претензии четко и обоснованно, давая сотруднику понять, что его неспособность повысить эффективность абсолютно неприемлема;

• излагаете задокументированные ранее факты, предоставляете как можно более конкретные сведения;

• предоставляете перечень не подлежащих обсуждению действий, которые сотрудник обязан сделать в течение определенного периода времени;

• четко указываете на то, что дальнейшая неспособность и нежелание сотрудника решить проблемы с эффективностью, в чем бы они ни проявлялись, приведут к негативным для него последствиям.

4. Внимательно следите за дальнейшими действиями сотрудника . Если Брюзга, несмотря на ваше регулярное наставничество и предупреждения, не улучшает своих показателей, в какой-то момент следует просто начать воздействовать на него подходящими дисциплинарными и прочими мерами. Кроме того, необходимо четко дать этому человеку понять, что он в самом деле рискует лишиться работы. Увольнять ли сотрудника и когда это сделать – всегда очень трудное решение. Но, если вы постоянно и тщательно отслеживали, оценивали и документировали его эффективность, ваши позиции при принятии этого решения будут намного более обоснованными и сильными. Никому не нравится увольнять людей. Как правило, сначала компания делает все возможное, чтобы избежать этого неприятного шага. В вашей организации, без сомнения, существует определенная процедура увольнения. Изучите эти правила. Следуйте им. Работайте по правилам. И обратитесь за помощью к своему руководителю, другим менеджерам, а также в отдел по развитию персонала и к юристам своей компании.

Менеджеры постоянно говорят мне: «Я уже довольно давно управляю одними и теми же людьми и в какой-то момент понял, что действую, по сути, автоматически, без особого интереса. Возможно ли полностью изменить свой стиль управления после стольких лет работы? Как мне убедить подчиненных воспринять мои намерения всерьез? И что сделать, чтобы они не приняли их за увлечение очередной бесполезной модной новинкой в менеджменте?»

Пусть ваши сотрудники поначалу думают, что хотят. Человек отлично умеет мириться с сомнениями других людей, только не со своими собственными. Пусть первым шагом на пути к убеждению команды будет ваша вера в перемены и решимость упорно следовать выбранным курсом. Со временем недоверие уменьшится, и сомневающиеся поймут, что вы настроены серьезно, и, скорее всего, пойдут за вами. Вот почему, решив изменить собственный стиль управления, вы просто не можете позволить себе быть слабым. Уж лучше полное бездействие, чем слабые усилия. Однако одним энтузиазмом и усердием тут не обойтись.

Мне много раз приходилось видеть, как самые упорные и целенаправленные усилия на этом пути проваливались из-за отсутствия должной подготовки. Даже действующий из самых лучших побуждений менеджер, решив лучше управлять людьми, может очень сильно недооценивать, как трудно радикально поменять стиль управления, особенно если этому решению предшествовал длительный период относительно слабого, пассивного менеджмента. К сожалению, руководители часто считают, что для подготовки достаточно прочитать книгу на нужную тему или принять участие в соответствующем семинаре. Я постоянно получаю от них по электронной почте письма примерно такого содержания: «Я готов! Я поставил перед собой четкую цель! Я намерен стать действительно сильным, заинтересованным менеджером!» Я же всегда отвечаю им так: «Подождите! Сделайте шаг назад. Если вы действительно уверены, что хотите это сделать, отнеситесь к делу серьезно. Вас ждут очень большие перемены. Не пожалейте времени на подготовку». И довольно часто в ответ слышу что-то вроде: «Нет, вы не поняли! Я уже начал!!!» Как правило, такие менеджеры рассуждают подобным образом: «Если мне не хватает только лишь основополагающих принципов, то зачем тянуть? Надо сразу брать быка за рога». Пусть так, но разве не овладеванием и не оттачиванием базовых принципов занимаются на протяжении всей жизни даже самые величайшие специалисты-практики в любой области деятельности?