Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Вот еще одна распространенная дилемма менеджера, о которой я упоминал в начале этой главы:

Некоторые из моих сотрудников – выходцы из совершенно разных культур и иногда даже говорят на другом языке. Как я могу четко и конструктивно общаться с людьми, чьего языка или культуры я не знаю и не понимаю?

В условиях усиливающейся глобализации и культурного разнообразия рабочей силы современным менеджерам все чаще приходится контактировать с сотрудниками, которые привыкли к совершенно другим культурным нормам, не говоря уже о тех, кто говорит на другом языке. Нужно признать, это весьма сложно – общаться с человеком, который совсем не похож на вас, а вам необходимо обсудить с ним различные идеи и предположения, согласовать ориентиры и внедрить эффективные коммуникативные практики. Как же обеспечить регулярное и постоянное личное общение с подчиненными, если вы в буквальном смысле говорите с ними на разных языках?

Во многих организациях: международных корпорациях, армиях, разведывательных и дипломатических службах – преодоление культурных и языковых барьеров считается обязательным компонентом должностных обязанностей. Если вы пришли на работу в Корпус мира [9]или ЦРУ, прежде чем куда-либо послать, вас наверняка обяжут пройти интенсивный курс по языку и культуре той страны, в которую собираются отправить. И пока вы будете там находиться, в вашем распоряжении, если это, конечно, возможно, будут переводчики, гиды и проводники, а также инструменты для самостоятельного перевода. Вот и вы в своей компании, по сути, можете сделать то же самое.

• Пройдите интенсивный курс по языку и культуре страны, с гражданами которой сотрудничаете.

• Если возможно, воспользуйтесь услугами переводчика.

• Используйте инструменты для самостоятельного перевода.

Эти простые передовые методики применяются сегодня сотрудниками богатейших организаций, в распоряжении которых все ресурсы мира. Но я также видел, как их весьма эффективно используют менеджеры, имеющие доступ к очень ограниченным ресурсам, например, из таких отраслей, как здравоохранение, сельское хозяйство, озеленение, ресторанный и строительный бизнес.

Менеджер дорожно-строительной фирмы (я буду называть его Дорожник) применяет эти методики для управления подчиненными, не говорящими на английском языке, и так же поступают его бригадиры и другие менеджеры и руководители. Так вот, Дорожник утверждает: «В каждой бригаде или команде должен быть человек, говорящий на обоих языках. Нужен переводчик». Во-вторых, по его словам, требуется интенсивный учебный курс: «Многие ребята в наших строительных бригадах испаноязычные. За годы работы с ними некоторые бригадиры выучили испанский достаточно хорошо, чтобы общаться с членами своих команд. И мы поощряем испаноговорящих сотрудников учить английский». Но даже если ваши люди не учат язык друг друга, вы , менеджер, можете составить небольшой двуязычный словарик, которым можно пользоваться для минимального общения в процессе работы. По словам Дорожника, такой словарь «должен быть достаточным для того, чтобы четко донести до коллег и подчиненных суть их рабочих заданий». Но истинной инновацией Дорожника я назвал бы контрольные списки на двух, а иногда и трех, языках. Благодаря этому инструменту бригадиры, менеджеры и рабочие могут практически самостоятельно переводить документацию и общаться друг с другом без переводчика. «Они просто указывают на пункты списка, и их собеседнику ясно, что от него требуется», – говорит Дорожник. Этот подход помог людям выучить множество ключевых профессиональных терминов из языков друг друга.

Невозможно эффективно управлять подчиненным, с которым вы из-за языкового барьера совершенно не понимаете друг друга, – это совершено очевидно. Культурные барьеры бывают такими же значительными, хотя они зачастую гораздо менее очевидны. Менеджеры постоянно признаются мне: «Прошло довольно много времени, прежде чем я начал осознавать, что понимал этого сотрудника неправильно». Или наоборот: «Этот парень все время понимал меня неверно». Если вас направляет трудиться за границу крупный, богатый ресурсами работодатель, он, скорее всего, потратит некоторое время на вашу подготовку к деятельности в другой стране. А вот если под вашим началом работают один или несколько сотрудников – представителей разных культурных традиций, ни формальная поддержка, ни специальная подготовка чаще всего компанией не предусматриваются. Ожидается, что вы сами, совершенно самостоятельно сумеете расшифровать различия между вами и научитесь управлять таким персоналом. Что же можно предпринять?