Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой

Критика – не настолько простая ситуация, чтобы ею можно было пренебречь. У нас есть достоверные сведения о том, что одни руководители медлят по два-три дня, прежде чем перейти к активным действиям, а другие обходят критику молчанием, надеясь таким образом избежать конфликтов со своими сотрудниками.

Поэтому прежде чем рассказать, как следует поступить и как подступиться к критике, мы предлагаем вам для начала ознакомиться с ошибками, которых следует избегать.

Ловушки, которые вас подстерегают

Прежде всего мы предлагаем вам ознакомиться с ловушками, которых следует избегать в ситуациях подобного типа.

Рамки порицания (или вопросы, которых следует избегать)

Встречается весьма классический подход, когда руководитель обращается с критикой к одному из своих подчиненных, и он склонен считать его «виноватым» и «отчитывать» его. В таком случае он организует то, что называют «рамки порицания»:

– Почему у вас такая проблема?

– Она действительно настолько серьезна?

– Как вы допустили подобное?

– Чья это вина?

Что касается сотрудников, они реагируют на ситуации такого рода, чаще всего реализуя один из двух типов поведения (рис. 5.1.):

Рис. 5.1. Рамки порицания

– ответная агрессия (тон повышается),

– стратегическая покорность (я ничего не говорю, но при этом активно размышляю).

Хотя очевидно, что ни одна из этих реакций не является продуктивной, подчеркнем, что ответственность в этом случае лежит на вас обоих. В самом деле та манера, с которой вы критикуете, играет важную роль в реакции вашего сотрудника:

«Поведение другого – это реакция на мое поведение».

Обобщение (или четыре слова, которых следует избегать)

Когда руководитель критикует одного из подчиненных, он часто склонен придавать вес своим фразам, обобщая анализируемое поведение, используя при этом следующие слова:

– никогда,

– снова,

– всегда,

– ничего.

Пример: «Господин Дюпон, вы снова опаздываете!»

Эти четыре слова провоцируют в свою очередь «выброс адреналина» со стороны подчиненного.

Если вы хотите критиковать эффективно, откажитесь от поисков виноватого, от обобщений и постарайтесь быть максимально конструктивным.

О. В. П. Б.

Описывайте факты

Вместо того чтобы опираться на эмоции, мнения, слухи, исходите из конкретных фактов, которые по своей сути неоспоримы.

Выражайте свои чувства

Речь идет о том, чтобы выражать в данном случае свою озабоченность, которую порождает в вас сложившаяся ситуация. Говорите «я» вместо «вы».

Предлагайте решения

Вы предлагаете изменения, способные положить конец неприятной ситуации.

Эта фаза очень важна, поскольку так критика становится конструктивной (направляет дискуссию к поиску решения).

Будьте убедительны

Убеждайте,демонстрируя человеку выгоду, которая будет его стимулировать на реализацию того или иного предложения.

Важно заметить, что важно соблюдать хронологию этих четырех этапов, если вы хотите добиться результатов.

Расхождения во мнениях, различия в методах, противостояния в целях, подковерная борьба за власть, соперничество между службами – неизбежны ли они? Является ли конфликт неотъемлемой частью сущности человека, или, быть может, оставаясь реалистами, можно лелеять надежду и думать, что:

– соревнование не обязательно предполагает соперничество?

– различие не обязательно предполагает противостояние?

– несогласие не обязательно предполагает конфронтацию?

Здесь управляющий в полной мере берет на себя функцию регулировщика. Тут у вас возникают новые задачи:

– преобразовывать соперничество в здоровую конкуренцию,

– внедрять различия, источники обогащения,

– управлять разногласиями, двигателями развития, для того чтобы все и каждый помнили о настоящем и трудились вместе на благо индивидуальных, коллективных целей. Это и есть ключ к стабильности вашего бизнеса.

Самодиагностика

Определите вашу преобладающую модель поведения в отношении управления конфликтами.

Эта самодиагностика содержит четыре ситуации. На каждую из них вам предлагается пять вариантов: A, B, C, D, E.