Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой

Превращение ошибки в обучающую ситуацию вовсе не означает, что нужно продвигать обучение путем ошибок (это будет стоить дорого).

Отработать ошибку – значит отыскать ее глубинные причины с целью улучшения будущей деятельности. Это значит – осуществить с вашим подчиненным коррективные действия, которые станут для него уроком.

Научите ваших сотрудников извлекать выгоду, воспользоваться вашим опытом, благодаря чему и работа станет продуктивнее, и они будут вам благодарны.

Пример возможного подхода

Когда ошибка обнаружена:

1. Выслушайте сотрудника до конца.

2. Найдите вместе с ним меры, способствующие ограничению и уменьшению последствий ошибки.

3. Проанализируйте глубинные причины ошибки:

• идет ли речь о технических причинах (материал, оборудование…),

• идет ли речь о структурных причинах (организация, плохо определенные функции),

• идет ли речь о человеческом факторе (компетенции, мотивация).

4. Реализуйте превентивный подход, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы в будущем. Решения находятся и проверяются путем тестирования.

Этот метод позволяет человеку, совершившему ошибку, загладить свою вину и, главное, спокойнее пережить ситуацию.

1. Напомните об ошибке:констатируйте факты.

2. Объясните последствия ошибки.

3. Уточните цель беседы(избежать повторения ошибок такого типа).

4. Соберите конкретные факты и их описания.

5. Найдите подходящее решение для глубинных причин ошибки(в сотрудничестве с подчиненным).

6. Подведите итог беседы:

– напомните о решении,

– убедитесь в согласии подчиненного,

– укажите на позитивные последствия применения вашего совместного решения.

Проведение переговоров об оценке продуктивности не является самоцелью. Это управленческое действие обретает смысл, лишь когда проводится в рамках системы оценивания, само по себе являясь инструментом управления кадровыми ресурсами компании. Именно поэтому предварительно во вступлении к главе, посвященной проведению переговоров такого типа, мы изложим свою точку зрения на понятие оценки.

Внедрение системы оценивания соответствует крупному стратегическому изменению для всего предприятия и политическому интересу, который ни в коем случае не может принять провал и его последствия. Эта истина становится еще более очевидной, если преобразования, предварительно осуществленные на предприятии, выявили серьезные проблемы.

Но что значит крупное преобразование?

«Крупное преобразование затрагивает различные аспекты внутреннего восприятия в группе как в ее связях с внешним миром, так и во внутренней работе, таким образом способное спровоцировать как реакцию стремления к достижению цели, так и реакцию защиты» [1].

Итак, переход от культуры ресурсов к культуре результатов, от технической культуры к управленческой культуре, от централизации к децентрализации, от незадокументированной оценки без обратной связи к ежегодному собранию с обсуждаемой оценкой прекрасно отображает изменение парадигмы.

Кроме того, корпоративная культура многих французских компаний характеризуется их принадлежностью к тому, что проф. д’Ирибарн называет «культурой чести» [2].

Для нее характерны следующие черты:

– отношения, отмеченные эмоциональностью;

– доминирование личных отношений над структурами и процедурами;

– значимость неформальных договоренностей и логика «руки помощи»;

– отдельные права и обязанности каждой группы находятся в оппозиции к другим группам;

– восприимчивость к иерархии и к «знати», понятие «благородных» и «неблагородных»;

– деятельность с широкими ориентирами и высокой степенью самостоятельности;

– управляющие в позиции судей;

– сопротивление к понятию контроля.

В этой культуре критерий принятия заинтересованными лицами – основной залог успеха преобразований. Оценка – это стратегическая деятельность менеджмента (в достаточной мере, чтобы являться инструментом прогресса для компании путем прогресса отдельных личностей), когда она функционирует в связи с определением миссий и постановкой целей и задач.

Оценка берет свою правомерность для оцениваемых, исходя из качества и ясности управленческого договора, заключенного между руководителем и его подчиненными, согласованного в начале деятельности, на предмет: