Ю. Лунев - HR-инжиниринг

Рис. 1.4.1. Основные тенденции изменения методов управления персоналом

Мировая практика демонстрирует существенное смещение различных аспектов управления персоналом (рис. 1.4.1). Можно выделить следующие направления изменений:

– изменение управленческих отношений в сторону гуманизации, повышение внимания к психологическим сторонам деятельности компании и к ценностным аспектам сознания;

– повышение роли и значения управления персоналом в ряду других функциональных областей менеджмента;

– появление нового предмета управления персоналом – управление инновациями и организационным развитием, управление знаниями;

– качественный рост инструментальной (информационной) оснащенности;

– изменение правил финансирования: вместо затрат на персонал – вложения в персонал;

– преобразование распространенного ныне исключительно операционного управления персоналом в формат преимущественно стратегического управления. Как следует из заключений ХХ Конгресса Европейской Ассоциации по управлению персоналом (июнь–июль 2001 г.), «управление человеческими ресурсами войдет в число тех стратегических составляющих, без которых невозможен успех в бизнесе»;

– передача все большего числа непрофильных операционных и части административных функций на аутсорсинг и/или их автоматизация.

Важно отследить изменения функций управления человеческими ресурсами, которые влекут за собой глобальную реструктуризацию этой сферы менеджмента и компании в целом (рис. 1.4.2—1.4.6 и комментарии к ним).

В большинстве случаев анализ человеческих факторов деятельности компании, включая социальные, экономические, психологические и иные аспекты, в минимальной степени отвечает требованиям научности. Его качество в решающей степени зависит от опыта и интеллектуальных возможностей руководителя кадровой службы. Сбор информации осуществляется как более или менее периодические срезы состояний. Хранение информации страдает неупорядоченностью, собранные эмпирические материалы представлены в основном в виде дискретных данных, не позволяющих провести глубокий анализ, и сосредоточены в труднодоступных файловых архивах «сырой» информации. Управленческие решения обосновываются преимущественно на основе интуиции и здравого смысла. Математические расчеты сводятся к простой статистической обработке плохо структурированных исходных данных. Управленческие решения сформулированы в виде ограниченных предположений (как правило, в виде явных линейных зависимостей), которые не поддаются даже приблизительной проверке. Естественно, что результаты такого анализа не имеют ценности и не могут продуктивно использоваться при стратегическом планировании.

Рис. 1.4.2. Изменение функции анализа

Обострение конкурентных войн и глобальные изменения рынка требуют скорейшего достижения «технологичности» анализа, т. е. перевода его на научные рельсы, создания мониторинга как системы постоянного отслеживания ранних и поздних индикаторов деятельности персонала, создания обширной базы данных и грамотно структурированного электронного хранилища информации (включая корпоративную базу знаний). Управленческие решения должны основываться на анализе глубинных (большей частью скрытых) закономерностей, генерироваться на основе имитационного математического моделирования и представляться в виде мультиальтернативных сценариев, должны обеспечивать высокую точность оптимизации и прогноза. Естественно, что такой высокий уровень анализа нуждается в правильной постановке управленческой задачи (на основе новой – системной – управленческой методологии) и инструментов нового поколения.

Рис. 1.4.3. Изменение функции планирования

В настоящее время численность и качество рабочей силы планируется преимущественно в рамках производственного планирования. Планирование вопросов, связанных с персоналом, рассматривается как вторичная задача, решаемая после производственного планирования и формирования корпоративного бюджета верхнего уровня. Процедура планирования выстроена в традиционном формате работы планово-экономического отдела: плановики получают сверху некие руководящие установки, формируют контрольные цифры и отправляют их руководителям подразделений, которые, в свою очередь, подстраивают свои планы под эти цифры. Текущие задачи и нормирование труда ставятся во главу угла. Перспективы же более долгосрочные выпадают из зоны внимания менеджеров. Управленческое видение планирования – «вчера и сегодня (бюджет и производственная программа) важнее, чем завтра».