Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером - 52 недели тренировки эффективного руководителя

_______________________

_______________________

_______________________

Думали ли вы о том, чтобы обучать руководителей организаций общественного сектора лидерству или эффективному менеджменту?

_______________________

_______________________

Думали ли вы о добровольных денежных пожертвованиях организациям общественного сектора?

_______________________

_______________________

Предлагаете ли вы свою помощь государственным учреждениям?

_______________________

_______________________

Поддерживаете ли вы поощрения от организации, в том числе в виде краткосрочного творческого отпуска руководителям для помощи в решении проблем вашего региона?

_______________________

_______________________

Питер Друкер часто говорил о том, как он, подобно всем новаторам, основываясь на работе других, достраивает недостающие элементы. Он понимал, что практика менеджмента – это «построение», требующее интеграции имеющихся и недостающих «знаний» в одно целое. Он описывает этот процесс как синтез известных элементов и создание отсутствующих {25} 25 Друкер Питер Ф. Бизнес и инновации. 1985. С. 116. :

«Мой успех в качестве новатора в сфере менеджмента основывался на сопоставительном анализе, который я провел в начале 1940-х годов. Многие необходимые элементы уже были доступны: теория организации, например, а также достаточно многие сведения об управлении работой и рабочими. Однако мой анализ показал, что эти элементы разрознены и принадлежат полудюжине различных дисциплин. Потом я обнаружил, каких ключевых знаний не хватает, а именно: информации о назначении бизнеса, о работе и структуре топ-менеджмента, о том, что сейчас именуется «деловая политика» и «стратегия»; о целях и т. д. Я решил, что все недостающие знания могут быть созданы. Но без анализа я бы никогда не понял, каковы эти знания и чего именно не хватает».

Обратите внимание, что Друкер выделяет информацию о топ-менеджменте, потому что без эффективного руководства невозможно поддерживать рабочий дух в организации, а значит, энтропия там будет нарастать, пока не разрушит ее. Работа Друкера в 1940-х годах (1944–1946) в General Motors включала «глубокое изучение топ-менеджмента [г-н Слоун и General Motors]» («Концепция корпорации», 1946. С. 120). К вышеизложенному также весьма близка по важности программа развития управленческих способностей для заполнения открывающихся руководящих позиций.

Нужно остерегаться нарочитой доброты и покровительственной опеки со стороны топ-менеджмента. Под такой маской часто скрывается тирания. Например, руководитель, который стремится принимать все важные и значительную часть неважных решений, не дает тем самым возможности расти подчиненным, которые оказываются лишенными права выходить за рамки своих узких полномочий специалиста. Возможно, им при этом неплохо платят и они чувствуют себя под защитой. Возможно, они часто получают бонусы и дружеские советы по развитию карьеры, что делает их полезными для конкурентов. Тем не менее рост их управленческого потенциала внутри компании под вопросом, пока они не получат ответственность за принятие решений, пока им не позволят решать и извлекать уроки из своих ошибок. Под такой «отеческой опекой» кроется жажда власти, и закончится это созданием пустой раковины вместо организации, причем подобное станет очевидным только после того, как лидер покинет сцену. Глядя сквозь пальцы на одну из важнейших задач менеджмента, такой руководитель не сможет воспитать себе достойного преемника. Поэтому главная цель при создании и оценке организации – наличие эффективной команды топ-менеджеров с мощным деятельностным настроем.

В корпорации общества будущего топ-менеджмент станет, по сути, самой компанией. В сферу ответственности такого топ-менеджмента войдет управление, планирование, стратегия, ценности и принципы всей организации; ее структура и отношения с различными ее членами; интеграция, партнерство и совместные предприятия; исследования, разработки и инновации. В крупных организациях общества будущего самой важной задачей руководителей высшего звена станет создание индивидуальности организации.

Утверждение новой корпоративной «личности» потребует изменения корпоративных ценностей. А это, вероятно, самая важная задача топ-менеджмента. За полвека после Второй мировой войны бизнес-корпорации блестяще доказали, что они являются экономическими организациями, создателями капитала и рабочих мест. В обществе будущего главным вызовом для крупной компании, и особенно для международной компании, будет ее социальная легитимность – ее ценности, миссия, идеология.