Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером - 52 недели тренировки эффективного руководителя

Первый этап на пути к информационной грамотности определяется тем, чтобы ответить себе на два вопроса: какая внешняя, внутренняя и общая для всех сотрудников информация нужна моей организации?

_______________________

_______________________

_______________________

Какая информация нужна мне, чтобы я был эффективным на своем месте?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Определите ключевые переменные для своей организации в том окружении, в котором вы действуете. Разработайте систему их отслеживания.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Среди многообразия сведений концентрируйтесь на информации, необходимой для принятия решений. Игнорируйте данные, которые не имеют отношения к нужной вам информации. Структурируйте, анализируйте и интерпретируйте те сведения, которые вам действительно важны, преобразовывайте их в «правильную» информацию.

Проверьте базу данных и находящуюся там информацию на эффективность, задайте себе вопрос: «Сталкивались ли мы с неожиданными явлениями?» Исследуйте системы данных организаций, не связанных с вашей сферой деятельности, на предмет адаптации и использования их методик у вас.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Эта статья описывает принципы лидерства и управления, выработанные Друкером с различными руководителями в рамках проекта «Диалог Друкера и Бафорда». Здесь также присутствуют рекомендации Друкера по поводу создания работоспособного правления, после чего я привожу свои наработки по этому вопросу. Мои комментарии основаны на внутренней деятельности одного из замечательнейших правлений организации общественного сектора, на которое ссылался Друкер, но напрямую не описывал, в своей статье для «Гарвард Бизнес Ревью» ( Harvard Business Review ) в 1989 году. В сноске 15 я цитирую из моей книги «Утраченное искусство менеджмента Друкера» (2011. С. 174–177) {15} 15 Вот пять рекомендаций для работы совета директоров, в сжатом виде передающих основные идеи обширного исследования Айры М. Миллстейн, Холли Дж. Грегори и Ребекки К. Грапасс «Шесть приоритетных задач для советов директоров в 2006 году» (Six Priorities for Boards in 2006, изд. «Law and Governance», т. 10, № 3, март 2006 г. С. 17–19): 1. Организуйте информационные потоки таким образом, чтобы позволить совету директоров определять повестку дня и организовывать свою собственную работу. 2. Установите уровень компенсации, который отражал бы деятельность членов совета директоров, исходя из предварительно оговоренных обязанностей топ-менеджмента. 3. Учредите подкомитет совета директоров, уполномоченный решать вопросы, касающиеся преемственности руководителей на ключевых позициях. 4. Не ограничивайтесь случаями несоответствий в отчетах, настаивайте на этичном исполнении обязанностей в корпорации на всех уровнях. 5. Убедитесь, что финансовая отчетность точно соответствует реальному положению дел в корпорации и ее подразделениях. пять из десяти рекомендаций современных изданий относительно совета директоров компаний.

Как вы заметите в нескольких местах этой книги, у Питера Друкера были сложности с тем, что он считал «манией» лидерства, особенно в программах учебных заведений пред- и последипломного образования направления «Менеджмент».

Упор на харизму вызывал у него гнев. Друкер боялся этого явления в силу своих ранних неудачных опытов с харизматическими руководителями, которые оказывались или нездоровыми людьми, или «слабыми лидерами».

Тем не менее в своей работе с организациями общественного сектора он сталкивался с очень эффективными руководителями, которые часто были харизматическими лидерами. Друкер был ярым противником не харизматичности как таковой, а такого ее проявления, когда мнение сотрудников по всем вопросам и их воля подчинены лидеру. Ему это казалось аморальным.

Есть еще один момент, который осознавал Друкер, – это разница между понятиями «лидерство» и «управление».

Лидерство подразумевает умение показать человеку новые горизонты, поднять его производительность на более высокий уровень, развить его личность за пределы привычных возможностей.

Друкер был совершенно уверен, что можно обучить людей быть эффективными руководителями, но сомневался, что можно обучить лидерству. Однако если создавать организации с высокой эффективностью, то возникнет атмосфера, в которой лидеры сами могли бы появляться и развиваться.