Энни Макки - На одной волне - Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

Такое встречается на каждом шагу. Очень часто люди, которые кажутся окружающим исключительно уверенными в себе и даже излишне самонадеянными, на самом деле ранимы, как никто другой. Майкл Кернис и его коллеги пришли к выводу, что вопреки распространенному мнению стабильно высокая самооценка – вовсе не показатель внутренней гармонии: напротив, показное самодовольство может свидетельствовать о «неустойчивой самооценке» {100}. Когда человеку приходится постоянно оберегать свое самовосприятие от посягательств извне, это означает, что на деле он вовсе не уверен в себе, а, напротив, уязвим, беззащитен и пытается спрятаться от мира, полного угроз.

Мы предполагаем, что в большинстве случаев неустойчивая самооценка блестящих профессионалов – это своего рода побочный продукт их жизненного успеха. Люди, которые показывают отличные результаты в школе, университете, а потом и на работе, зачастую получают массу хвалебных отзывов – им даже может казаться, что они не заслуживают такой чести. Такой руководитель находится в постоянной тревоге: он опасается – вдруг произойдет нечто ужасное, и люди поймут, что он не настолько хорош, и тогда все пропало.

Когда мы общались с менеджерами различных компаний, многие из них упоминали так называемый «синдром самозванца» – не дающее покоя чувство, что на самом деле ты не такой замечательный человек и специалист, как все думают {101}. Лидеры, обладающие активным сознанием, способны вовремя распознать этот синдром и не допустить того, чтобы их тревога вылилась в агрессивное поведение. Но менее грамотные руководители, опасаясь «разоблачения», начинают напускать на себя неумеренный апломб и прикрываться пустой бравадой. На свои слабые стороны они не обращают внимания или попросту их скрывают. Они боятся делиться полномочиями с сотрудниками, которые могут выставить их в неприглядном свете перед коллективом, – и постоянно стараются показать всем, какие они талантливые и успешные. Есть и такие лидеры, которые в подобной ситуации полностью отгораживаются от окружающих. Им кажется, что подпускать людей близко – слишком рискованно.

Но если вы хотите иметь гибкое, активное сознание, тесное взаимодействие с людьми просто необходимо . Невозможно по-настоящему понять окружающих, если вы не будете с ними общаться. Многие руководители сознательно уклоняются от частых контактов и тесных личных отношений с коллегами и подчиненными. Они либо опасаются, что, узнав их поближе, сотрудники увидят их истинное лицо, – либо боятся стать пристрастными. Бывает и так, что руководитель попросту не желает тратить на это время – или сами сотрудники не готовы к откровенному общению с ним. В общем, многие лидеры считают, что налаживание близких отношений с людьми – дело сложное, ненужное и даже опасное. Отсюда – типичное желание махнуть на все рукой и отказаться от попыток установить с подчиненными тесный контакт. Слишком уж это хлопотно.

Неудивительно, что такие лидеры легко утрачивают ясность восприятия и становятся заложниками инертного сознания. Высокая ответственность, с которой сопряжена руководящая деятельность, чувство уязвимости и незащищенности, а также наши внутренние представления о «правильном» поведении и попытки преодолеть стресс – все это вместе сужает кругозор. Но для поддержания эффективности, внутренней гармонии и плодотворных отношений с людьми требуются как раз противоположные установки: мы должны быть открытыми для новых впечатлений, постоянно анализировать свой внутренний мир, поведение окружающих и внешние обстоятельства, а не замыкаться на ограниченном наборе проблем. Тогда нам удастся сохранять сосредоточенность и уравновешенность даже в кризисных ситуациях и ни при каких обстоятельствах не изменять самим себе. Внимательное отношение к своим мыслям и эмоциям и тщательное наблюдение за окружающей действительностью позволяют нам получать больше точной информации и принимать более обоснованные решения. Активность сознания – это возможность преодолеть негативное воздействие синдрома жертвы и найти дорогу к восстановлению и развитию лидерского потенциала.

Следует понимать, что приобрести и сохранить активное сознание невозможно без целенаправленной работы над собой. Иногда нас спрашивают, можно ли развить такие навыки, как сосредоточенность и острота восприятия, в условиях современной коммерческой организации? И мы с удовольствием отвечаем: «Да, это вполне реально!» Нужно только помнить, что речь идет прежде всего о практическом освоении трех основных качеств: самосознания, самоконтроля и социальной чуткости. Попросту говоря, чтобы сделать свое сознание активным, необходимо заняться развитием эмоционального интеллекта. Знания и методы, тысячелетия назад освоенные мировыми религиями и философскими традициями, только сейчас становятся известны западной цивилизации благодаря исследованиям в области управления. Сегодня мы понимаем, как велико значение самоанализа и умения сознательно контролировать свои мысли, чувства и поведенческие реакции.