Энни Макки - На одной волне - Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

Что же касается воспоминаний о людях, которые пытались помочь респондентам за прошедшие год или два, то здесь вырисовывается совершенно иная картина. В большинстве (свыше 50 %) случаев запомнившиеся эпизоды были связаны с людьми, которые давали оценку их работе или указывали на то, какие личностные качества или области профессиональной деятельности требуют совершенствования. Таким образом, здесь акцент делался преимущественно на недостатках менеджеров, на их слабых сторонах. Иначе говоря, желая помочь своим подопечным составить план «профессионального развития и повышения эффективности», эти наставники в основном использовали стандартный метод «анализа расхождений», то есть заостряли их внимание на отставании от идеальных показателей.

Стоит ли в свете этого удивляться тому, что люди так редко хотят меняться? Все дело в том, что мы используем ложные методы корректировки поведения и не умеем правильно выбрать стимулы для работы над собой. Более того, зачастую мы действуем вразрез с доказавшими свою эффективность схемами и поэтому терпим поражение.

Мы часто вспоминаем людей, которые сумели по-настоящему нам помочь, и даже годы спустя рассказываем о них своим знакомым. Важно подчеркнуть, что во всех этих случаях имели место плодотворные отношения, основанные на эмпатии. Если же говорить о людях, которые пытались нам помочь, но думали лишь об «обратной связи» и «критической оценке», то они прежде всего стремились сформировать более производительную единицу рабочей силы или решить какую-то конкретную проблему. В любом случае это не вызывало у нас ответного отклика, поскольку в таком подходе отсутствовала эмпатия.

Стоит проанализировать слова и поступки людей, которые много для вас сделали. Таким образом, у вас в руках окажутся полезные рекомендации, которые позволят вам наладить плодотворные отношения с людьми и вызвать у них эмоциональный отклик. Вспомнив о своих учителях и помощниках, менеджеры смогут понять, как им самим стать более грамотными и чуткими наставниками для своих подчиненных, а также встать на путь развития лидерского потенциала за счет отзывчивости и участливого отношения к сотрудникам.

Упражнение 2: Тренируем эмпатию – вообразите себя на месте другого

Выберите какого-нибудь человека – сослуживца или близкого знакомого/родственника. Закройте глаза и постарайтесь представить, как проходит его день: с момента, когда он просыпается, и до момента, когда ложится спать. Подумайте, что этот человек видит, слышит, думает и чувствует в течение дня. На что он надеется? Что его тревожит? Что вызывает раздражение, беспокоит? Что для него особенно важно? Постарайтесь нарисовать максимально конкретную мысленную картину – как будто вы просматриваете видеозапись.

Какие выводы вы сделали из этого упражнения? На что обратили внимание? Что вас удивило? Что вызвало недоумение? Заметили ли вы какие-то особенности, о которых не догадывались раньше? Чему это может вас научить?

Люди, которые думают, что смогут стать настоящими лидерами, не работая над собой, обманывают сами себя. Если вы хотите научиться воодушевлять других, строить плодотворные отношения и вызывать энтузиазм у окружающих – в коллективе или в семье, то прежде всего должны сами как можно ближе подойти к идеалу и подать пример увлеченного отношения к делу. Иначе говоря, «хочешь изменить мир – начни с себя» [20].

Самосовершенствование не дается легко. Для того чтобы побороть свои недостатки, нужно приложить серьезные усилия. Стремление быть честными с самими собой делает нас психологически уязвимыми. Увидев свое истинное «я», мы можем быть неприятно удивлены и почувствовать досаду. Вопреки распространенному мнению, труден не сам процесс работы над собой – гораздо сложнее объективно, не обманываясь, взглянуть на себя со стороны и признать необходимость изменений. Многие люди не решаются посмотреть правде в глаза, потому что не хотят испытать чувство незащищенности и разочарование, вызванное несовпадением реальной картины и идеального представления о себе. Открытие своего истинного внутреннего облика требует мужества. Это, наверное, и объясняет, почему такое самопознание удается немногим и почему среди нас так мало по-настоящему великих людей и сильных лидеров.

Стоит упомянуть и еще одну особенность. Сам характер руководящей деятельности препятствует появлению выдающихся лидеров. Руководить людьми нелегко. Иногда это требует самопожертвования, в чем мы убедились на примере героев нашей книги. Даже те, кто хорошо справляется с ролью лидера, сталкиваются с серьезными испытаниями, причем и в благоприятные для их организаций периоды. Высокая ответственность, социальная изоляция и внешние угрозы – все это изо дня в день сопровождает работу лидера, отнимая у него силы и требуя самоотдачи. Руководителям зачастую приходится пренебрегать личными потребностями и интересами, и в результате они легко могут стать жертвами особой формы стресса, сопутствующего ответственной работе.