Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Но положение дел меняется, и компании приходят к процессному взгляду, дополняющему обычный взгляд от оргструктуры.

Для современной бизнес-среды характерна оптимизация издержек при любых изменениях. Компании не хотят тратить деньги на рискованные проекты улучшения. Но, учитывая проблемы узколобого подхода от оргструктуры, которому менеджмент был вынужден следовать, возникает вопрос: «Как убедиться, что каждый доллар, потраченный на улучшение, действительно улучшает данную операцию и при этом как минимум не ухудшает положение дел в других частях компании?» Ответ, который дает ABPMP: необходимо видеть целостную картину процессов компании или по крайней мере иметь модель процессов верхнего уровня для той области, в которой намечаются изменения.

Хотя на первый взгляд такая работа потребует больших усилий, с ней можно справиться, если прибегнуть к помощи BPMS (см. главу 10 «Технологии BPM»). К тому же, чтобы начать следовать процессному подходу, менеджеру проекта и проектной команде нет необходимости идентифицировать и подробно описывать все процессы компании. Идя от конца к началу, отталкиваясь от поставки продукции и услуг, можно быстро описать процессы верхнего уровня и их взаимодействие друг с другом. Но надо отказаться от привычного образа мыслей и от стремления к совершенству и к стопроцентной правоте во всем, что вы делаете.

Суть BPM заключается в итерационной и эволюционной оптимизации. Подход BPM не в том, чтобы потратить много времени на анализ и перепроектирование, стремясь сразу охватить все 100 %. Он предполагает, что вы быстро выполняете первое приближение к истине, затем обнаруживаете в процессе ошибки и разрывы и начинаете новую итерацию. При таком подходе процесс постоянно эволюционирует, изменения проходят быстро и серьезные проблемы исправляются в первую очередь. В результате график отдачи во времени сдвигается влево – самый большой эффект достигается уже на ранних этапах проекта.

Применяя этот подход к процессам, компания быстро выполняет первую итерацию, охватывающую процессы верхнего уровня и их взаимодействие, а последующими итерациями уточняет модель. В результате проекты, в рамках которых различные подразделения детально прорабатывают свои фрагменты, развиваются в общей системе координат.

Этот подход также требует от команды добраться до действий выше по потоку, обеспечивающих входящие ресурсы для того участка, который подвергается переделке, и до действий ниже по потоку, чтобы проанализировать потребление ими результатов своего участка. Вы должны дойти и до самого начала, и до самого конца.

Таким способом мы проверяем, как производимые изменения повлияют на то, что находится вне нашего подразделения.

Проверка выявит возможные нарушения в работе вниз по потоку и дополнительные требования к подразделениям выше по потоку работ. Эта дополнительная информация расширит кругозор команды и позволит избежать решений, которые навредят другим подразделениям или приведут к серьезным перебоям в работе.

Вдобавок, выведя проект на уровень процессов, компания сможет совершенно по-новому взглянуть на качество и стоимость. Каждое подразделение оказывает воздействие на качество и должно управлять им в своих границах, но итоговое качество обеспечивается взглядом от процесса, который позволяет рассматривать проблемы качества в комплексе и устранять их.

Взаимодействовать с другими группами внутри компании, которые потенциально могут быть затронуты изменениями, команда проекта тоже должна исходя из процессного подхода. Это позволит избежать связанных с изменениями проблем и поднять на более высокий уровень измерение эффективности и контроль качества, тем самым экономя время, деньги и страхуясь от перебоев в работе и неожиданных проблем с качеством. Для многих это станет первой попыткой найти первопричину проблем, лежащую за границами подразделения.

Процессное управление нельзя рассматривать в терминах традиционной организационной структуры. Оно не сводится к оргструктуре, так как процесс пересекает оргструктуру поперек. Он петляет через множество подразделений, каждое из которых добавляет какой-то компонент в конечную продукцию или услугу. Процесс не ограничивается каким-то одним местонахождением или одной компанией – комплектующие, узлы или услуги, необходимые для выпуска продукции, могут закупаться на стороне, их изготовление может передаваться на аутсорсинг.