Татьяна Кочурова - Стратегия управления инновационными процессами

Значение целей заключается в том, что они служат основой планирования, мотивации, контроля, т. е. всей системы управления организации. И от того насколько качественно они сформулированы, во многом зависят в дальнейшем результаты управления.

Таблица 1

Конкурентные преимущества, выделенные предприятиями, %

Основными требованиями к целям являются:

• конкретность. То есть цели должны быть выражены абсолютными и относительными конкретными величинами, толкование которых может быть только однозначно, ибо они являются основой контроля;

• четкая привязка ко времени. Если цели ко времени не привязаны, то трудно признать их обоснованность. Например, если в течение ближайших 3 лет уровень рентабельности 15 % будет для нашей организации вполне удовлетворительным, то через 5 лет он может оказаться либо заниженным, либо завышенным, и по объективным условиям его достичь будет невозможно. Цель теряет свой конкретный характер;

• цели должны быть достижимыми. Недостижимые цели, чрезмерно завышенные, не могут в силу своей необоснованности стать программой эффективной деятельности организации. В процессе достижения целей возникает необходимость их постоянной корректировки, что лишает их организующего смысла;

• цели должны быть напряженными, поскольку их достижение должно приводить в действие все имеющиеся у организации резервы и компетенции;

• цели должны подлежать дезинтеграции. Это требование связано с тем, что достижение глобальной цели с надлежащим уровнем эффективности возможно только в том случае, если в каждом подразделении на каждом этапе будут задействованы все имеющиеся у коллектива компетенции, что осуществимо, если перед данным подразделением стоит совершенно конкретная, понятная и достижимая цель.

Например, общая глобальная цель инновационного процессного проекта – внедрение ПК во все отделы организации (1500 шт. в течение 6 мес.) – является для большинства подразделений абстрактной.

Глобальная цель должна быть предъявления в виде конкретных целей:

• для руководителей проекта – дать задание отделу снабжения на закупку определенного количества ПК конкретных марок;

• отделу снабжения – изучить предложение ПК на рынке и выбрать оптимальное сочетание цены и качества;

• отделу человеческих ресурсов (ОЧР) – организовать совместно с линейными руководителями аттестацию сотрудников на наличие навыков работы на ПК, сформировать контингент, требующий обучения и повышения квалификации, организовать эти процессы, провести в случае надобности дополнительный набор кадров.

В таком виде глобальная цель организации конкретна для каждого подразделения внутренней структуры, что позволит превратить процесс реализации стратегии в действия всего коллектива.

Дерево целей – это система целей – глобальных (организация в целом, инновационный проект), специальных (подразделения организации или направления проекта), частных (более мелкие подразделения или направления проекта) (рис. 3).

Основные принципы построения дерева целей следующие: цели верхнего уровня являются доминантными по отношению к целям нижнего уровня; сумма целей нижнего уровня должна соответствовать показателю целей верхнего уровня. Недопустимы противоречия между целями одного уровня или между целями разного уровня. Только единонаправленность всех целей обеспечит синергию усилий и эффект в достижении глобальной цели. Обеспечить последнее требование сложно, поскольку существуют объективные противоречия как между организацией и ее внешним миром, так и внутри самой организации.

Естественно, формулируя глобальную цель организации, приходится учитывать противоречия, которые возникают у организации с ее покупателями, поставщиками и конкурентами. В соответствии с их интересами приходится находить оптимум требований, который позволит их реализовать.

Рис. 3. Дерево целей процесса компьютеризации управления

Внутри организации объективные противоречия возникают между собственниками и топ-менеджерами. Противоречия могут касаться использования полученной прибыли на текущие расходы или инновации, а также путей развития производства и рыночного поведения. Противоречия между менеджментом и рабочими возникают в основном по поводу организации оплаты труда и по отдельным моментам в организации производства.