Дмитрий Семененко - Как мотивировать сотрудников

Почти всё, за что бралась Джесс, она делала на высший балл, её уровень знаний всегда был стабильно высоким, а когда я вынужден был снизить ей оценку за небольшую неточность, она всегда подходила ко мне и буквально требовала комментариев. И вовсе не от обиды! Я знал, что это необходимо ей для постоянного совершенствования своих навыков.

Должен отметить, Джесс прекрасно поработала с Энтони! На наших с ним совместных визитах мне иногда казалось, что я работаю с Джесс. Его манера общения с клиентом, подача материала, мягкость договорённостей – всё это говорило о том, что Джессика волшебным образом вселилась в Энтони, передав ему львиную долю своей неиссякаемой энергии. Звезда зажгла в своём «утреннем» подопечном ту искру, которая когда-нибудь поможет ему засиять подобно своей наставнице.

К данной группе относятся сотрудники, обладающие низким уровнем компетенций и такой же низкой заинтересованностью в работе. Зачастую ими становятся сотрудники категории « вечер» (о которых мы поговорим дальше) или разочаровавшиеся новички . Чаще всего карьера таких работников близится к закату, и этот процесс не удаётся остановить даже самому опытному руководителю. Я лишь приведу примеры, с которыми столкнулся сам.

Сотрудница категории «утро» усердно трудилась, но не получила должного обучения, отсюда низкие результаты работы и падающая мотивация.

До того как прийти к нам, Полли работала в компании – конкуренте DS. На протяжении более двух лет у неё не было ни достойных тренингов, ни корпоративных программ обучения. Она набиралась опыта сама, как могла. Такие сотрудники – это своего рода брошенные дети-беспризорники: впитывают только то, что удаётся ухватить от случая к случаю. Полли пришла к нам с зачатками кое-каких навыков, но, чтобы достичь по-настоящему хорошего уровня, ей нужно было учиться. Позднее я понял, что дешёвые техники основательно застряли в её сознании и менять что-либо ей было уже не под силу. Привычка определила её дальнейшую судьбу в нашей команде.

– Полли, ты работаешь у нас почти месяц. Читала ли ты в наших учебниках, как совершать визиты к клиентам?

– Да… – сухо и без эмоций ответила она.

– Во время нашего с тобой визита я заметил, что ты используешь одну фразу: «Доктор, я вас убедила…»

– Да, по-моему, хорошая фраза.

– Ты помнишь, как врач стал себя вести после этого? Он изменился в голосе, отвёл взгляд! Слово «убедила» подсознательно воспринимается человеком как «победила»…

– Но ведь я провела визит по второму препарату, и всё было нормально.

Этот диалог мог продолжаться и продолжаться. Полли трудно было доказать, что её техники работы грубы и далеки от профессионализма. Она часто выпытывала у врачей количество назначений, разговаривала с ними нахально-требовательным тоном. И к концу такой беседы становилось ясно, что клиенты не будут рекомендовать наш продукт, каким бы хорошим он ни был. А всё из-за того, что представитель использовал грубые методы во время визита. Проблема Полли заключалась в том, что она не хотела учиться чему-то новому, а может, и не могла. Её визиты не приносили результата, и она ещё глубже разочаровывалась в профессии. Ей нужно было уйти…

Его проблема развивалась на почве того, что он не видел никаких перспектив в своей профессиональной деятельности. Однако симптомы сниженной мотивации в его поведении мне удалось распознать не сразу.

– Алекс, привет! Как твой рабочий день?

– Всё в порядке, работа идёт полным ходом. Я сегодня был у главного врача одного крупного медицинского центра, который находится рядом с мэрией. Мне удалось уговорить его бесплатно размещать у них постеры с нашей продукцией.

– Интересная информация! Давай обсудим её при встрече. Ты лучше расскажи, как твои клиенты?

– Тоже всё отлично, врачи рекомендуют наши препараты. Один гастроэнтеролог вообще не выписывает конкурентов, только наши бренды.

С Алексом так было всегда. Он набивал себе цену при любом удобном случае. Расписывал, как у него всё здорово получается, и уверял, что готов сию секунду выполнить любое поручение.

Казалось бы, этот сотрудник показывает тот же самый уровень мотивации, что и Линда – сотрудник категории «утро». Но несколько тревожных звоночков заставили меня держать с ним ухо востро.

1. Отсутствие знаний презентации на совместных визитах. Он знал материал, но не так идеально, как самые мотивированные представители. Я указывал ему на это не единожды. Мы повторяли текст презентации прямо перед визитом. На какое-то время это помогало улучшить его работу. Он раскланивался в реверансах, осыпал меня благодарностями за оказанную ему помощь. Он даже писал хвалебные письма! Однако его чрезмерное расположение, вплоть до заискивания, меня только настораживало. Тем более что через некоторое время он снова мог провалить презентацию на совместном визите.