Эдвардс Деминг - Менеджмент нового времени. Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке

Он говорил: «Без цели нет системы». При этом он понимал, что у любого бизнеса есть одна, и всегда одна и та же цель: «Непрерывное совершенствование всех аспектов нашего бизнеса». Это совершенно не то, что обычно понимается под целью. Пусть, например, мы заключили контракт с некоторой организацией или с человеком, взяв на себя обязательства произвести для этого клиента некоторую продукцию или услугу. Тогда, согласно традиционной точке зрения, реализация взятых на себя обязательств вроде бы и должна стать нашей целью. Но по Демингу – это не так. Это всего лишь цель данного проекта – небольшая часть того, к чему мы должны стремиться. А настоящей целью нашей организации должно быть ее постоянное улучшение, куда войдут все аспекты ее жизни (то есть улучшение наших продуктов и услуг, улучшение наших взаимоотношений с потребителями и поставщиками, улучшение наших взаимоотношений с обществом, улучшение жизни наших сотрудников и т. д.). Пока мы знаем мало примеров такого понимания целей. Деминг завещал нам постоянно думать о том, как приспособить всю нашу текущую деятельность к ее же непрерывным улучшениям. Такой подход требует не только изменения ракурса, но и постоянной рефлексии и совершенно не зависит от того, чем мы занимаемся и в какой области работаем.

Второе завещание, о котором мы хотим сказать, связано с конкуренцией, точнее, с отношением Деминга к этой проблеме. Как и в случае с целью, суждения Деминга, на первый взгляд, выглядят парадоксально. Он часто говорил: «Бессмысленная конкуренция нас разрушает». Поскольку это кажется противоречащим общепринятым представлениям, нам придется выяснить причины такой позиции Деминга. Начнем с организации, к какой бы форме собственности она ни принадлежала. Уместна ли в ней внутренняя конкуренция? На первый взгляд кажется, что это в порядке вещей. Действительно, обычно в организации процветают разного рода соревнования и конкурсы. Например, «продавец месяца», «лучший по профессии», «лучшая бригада месяца», «помещение лучших на Доску почета» и прочее. Это ведь типичная конкуренция. И почему это плохо, спросите вы? Такие состязания делают работу не такой однообразной, будят в людях азарт, вообще выводят их из состояния «спячки». Все это верно. И все-таки все это признаки неэффективного менеджмента. Почему? Ответ прост: потому что любые попытки локальной оптимизации, то есть максимизации каких-то показателей некоторой части системы, почти всегда ведут к ухудшению системы в целом. Чтобы улучшать всю систему, ее части должны стремиться не к оптимизации себя, любимых, а к совместной работе над улучшением целого, иногда даже за счет ухудшения своих индивидуальных показателей. Деминг любил говорить: «Вместе сделаем, вместе выиграем». Любое отвлечение людей от единственной важной задачи «Непрерывного ублажения всех участников и заинтересованных сторон бизнеса, особенно клиентов, все лучше и лучше, день ото дня» неприемлемо. Соревнования внутри организации не укрепляют командный дух, как принято думать, а разрушают его, поскольку ведут к противопоставлению команд друг другу. В такой обстановке нет возможности достичь единства, если, конечно, не прибегать к насилию. Вместе с тем нет ничего более опасного для бизнеса, чем разрушение командного духа. Лишившись командного духа, бизнес лишается шансов на выживание. Выходит, что внутри организации конкуренция противопоказана: она, по крайней мере, ослабляет бизнес.

Пойдем дальше. Всякую организацию окружают люди и другие организации. Например, поставщики. Ясно, что конкурировать с ними мы не можем, но, более того, нам нет смысла стравливать двух поставщиков, чтобы добиться снижения закупочных цен, что часто практикуется во всем мире. Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что и это действие явно контрпродуктивно. Действительно, представьте себе, что вам удалось успешно стравить ваших поставщиков и теперь вы значительно экономите на закупках сырья и комплектующих. Вскоре, однако, вы начинаете замечать, что качество поставок стало ухудшаться. С чего бы это? А ответ понятен. Поставщик, которого вы вынудили снизить цену, чтобы не потерять клиента, теперь начал экономить на всем: на входном сырье и закупаемых материалах, на профилактике и обслуживании оборудования, на высококлассных специалистах, которые, скорее всего, не станут дожидаться лучших времен и отправятся на поиски лучшей доли. И вот в результате вы уже тратите на постоянную борьбу с браком больше, чем сэкономили на закупочной цене. Разумно ли это? А дальше будет только хуже, поскольку он (поставщик) не сможет обновлять оборудование и будет экономить на обучении сотрудников.

Читать дальше