Стефани Ворнер - Цифровая трансформация бизнеса

В главе 3 показано, как выявить ваши основные источники конкурентного преимущества и капитализировать их. В цифровой экономике со множеством новых конкурентов руководители высшего звена должны понимать, что выделяет их компанию на фоне других. Компании могут конкурировать с помощью одной или более из трех следующих аспектов: контента (продуктов и информации), клиентского опыта (многоканальности и множества продуктов) и цифровых платформ (внутренних и внешних). Мы рассмотрим их на примере таких цифровых лидеров, как Amazon, BBVA, Австралийский банк Содружества, LexisNexis, TripAdvisor, USAA и Wall Street Journal. Используя результаты нашего опроса эффективных организаций, мы покажем, как лучшие из них выявляют и используют свое конкурентное преимущество. Закончим же главу упражнением на самопроверку, которое поможет распознать наиболее важные источники конкурентных преимуществ для будущего успеха вашей компании, после чего обсудим следующие шаги.

В главе 4 делается акцент на важности использования сетевого взаимодействия для построения успешной компании следующего поколения. Сетевое взаимодействие является сутью цифровизации, благодаря ему ежедневно возникают новые бизнес-модели. Мы проиллюстрируем сетевое взаимодействие с помощью интернета вещей и мобильных технологий – взаимосвязанный мир предлагает новые способы, чтобы привести клиентов в восхищение и заработать на этом. Сочетание мобильных технологий и интернета вещей изменит практически все. Оценки рынка интернета вещей достигают $19 трлн. Подобные прогнозы породили множество высокопарных речей и стратегического позиционирования [17]. Однако наше исследование показывает, что, несмотря на огромные возможности, наибольшую выручку и прибыль обычно получают компании, которые готовы принимать трудные решения, необходимые для изменения своих бизнес-моделей. Мы показываем, как достичь сетевого взаимодействия, на примере таких компаний, как Dunkin’ Donuts, Flex, GE, iGaranti, Johnson & Johnson и Schindler. В этой главе мы задаем следующий вопрос: как вы собираетесь использовать мобильные и управляемые с помощью цифровых технологий активы для цифрового взаимодействия и создания ценности?

В главе 5 мы доказываем, что компания не сможет добиться успеха в условиях цифровой экономики, если она лишь слегка скорректирует методы управления, которые приводили к успеху в прошлом. Чтобы достичь процветания, многие компании будут вынуждены инвестировать в структуры, навыки и методы работы, чтобы в значительной степени изменить свою организацию. Мы обсудим два основных действия, которые могут предпринять компании. Они могут создать цифровую культуру и структуру – общие ценности, убеждения, традиции и представления о цифровой экономике, которые будут определять их поведение. И при этом окажутся способны с одинаковым мастерством одновременно внедрять инновации и сокращать затраты. После этого мы вернемся к методике создания цифровой бизнес-модели и выявим восемь организационных навыков, необходимых компании следующего поколения:

● сбор исчерпывающей информации о клиентах (например, их целях);

● расширение влияния клиента на компанию (поставить клиента в центр всей деятельности компании);

● создание культуры принятия решений на основе доказательств (используя данные о клиентах, операционной деятельности, рынке и социальные данные);

● обеспечение интегрированного, многопродуктового, многоканального обслуживания;

● приобретение отличительных свойств и статуса места, о котором клиенты думают в первую очередь при возникновении потребности;

● выявление и развитие партнерских отношений и приобретение других компаний;

● использование сервисов, расширяющих основные возможности бизнеса (реализация бизнес-возможностей в повторно используемых модульных программных компонентах) и обеспечение их доступности с прикладного программного интерфейса (API); развитие эффективности, соблюдение нормативных требований и техники безопасности в качестве компетенций компании.

Мы расскажем о том, как несколько компаний, в том числе Aetna и BBVA, создают цифровую культуру и превращаются в компании следующего поколения, способные преуспеть в цифровой экономике. Упражнения для самопроверки, приведенные в этой главе, помогут вам определить, насколько хорошо вы владеете восемью организационными навыками и на чем вам необходимо сосредоточиться.

В главе 6, заключительной, мы обсудим ключевую роль лидеров в создании компании следующего поколения: выявление и использование их талантов в рамках всей организации для осуществления необходимых изменений. Трансформация требует лидерства на всех уровнях компании – сверху вниз и снизу вверх. Мы поговорим о ролях важных игроков: совета директоров, генерального директора, исполнительного комитета, директора по информационным технологиям и других сотрудников, включая менеджеров среднего звена и молодых работников. Мы проиллюстрируем задачи лидеров с помощью кейсов от таких компаний, как DBS Bank, Deloitte, ING и Microsoft; предоставим форму самооценки, которая поможет выявить пробелы в области лидерства; и дадим рекомендации о том, как начать процесс трансформации организации в компанию следующего поколения.