Стефани Ворнер - Цифровая трансформация бизнеса

Цифровизация начинает претендовать и на другие отрасли. Новости пестрят примерами – от Uber (подрывающей бизнес такси) и Airbnb (подрывающей гостиничный бизнес) до Amazon (подрывающей бизнес розничных торговцев всех мастей) – и рассказами о негативных последствиях всего этого. Доля Amazon в сегменте продаж одежды растет ежедневно: в последнее время покупатели отказываются от покупок в крупных универмагах вроде Macy’s (который в 2016 г. объявил о закрытии сотни магазинов) в пользу Amazon, которая, по оценкам аналитиков, к концу 2017 г. станет крупнейшим продавцом одежды в США [4] Nick Wingfield, “Amazon Finds a Fit in Apparel”, New York Times , May 1, 2017. .

В своем исследовании мы установили, что цифровой переворот бывает трех видов:

1. Новые игроки.Стартапы вроде Uber и Airbnb (а также созданные ранее цифровые компании вроде Amazon и WeChat, имеющие другую бизнес-модель и прекрасные цифровые возможности) выходят на существующий рынок (часто сложный, на котором клиентам трудно ориентироваться) и делают новое привлекательное ценностное предложение.

2. Новые бизнес-модели для традиционных конкурентов.Компании, уже работающие на рынке, внедряют новую бизнес-модель, более привлекательную для клиентов. Как, например, компания Nordstrom, пережившая сложный переход от традиционного универмага к омниканальному бизнесу, сочетая лучшее, что у нее есть в физических магазинах (клиентоориентированные осязаемые взаимодействия с клиентами, в основе которых лежит продукт) и интернет-пространстве (неосязаемые взаимодействия с клиентами, в основе которых лежит услуга, ориентированные на потребительский опыт) [5] P. Weill and S. L. Woerner, “Optimizing Your Digital Business Model”, MIT Sloan Management Review (spring 2013), reprint 54322. . Банки, страховые, розничные и энергетические компании пытаются найти идеальное сочетание физического и виртуального пространства.

3. Пересечение границ отрасли.Компании, успешные в одной отрасли (или сфере деятельности) используют цифровую тактику для выхода в другую. Мы видим эту тенденцию во многих областях, например, таких как домовладение. А банки, страховые компании, риелторы и прочие – все они соперничают за эту нишу.

Уровень смятения, вызванный цифровым переворотом во всех его разновидностях, не оставляет вам выбора. Отреагировать на него совершенно необходимо для бизнеса. Настало время оценить угрозы, осознать возможности и начать создавать новые варианты развития бизнеса.

Члены советов директоров крупных компаний согласны с этими выводами. В рамках нашего недавнего опроса, проведенного Центром исследований информационных систем Массачусетского технологического института ( http://cisr.mit.edu), члены советов директоров из разных компаний представили данные расчетов: 32 % доходов их компаний в ближайшие пять лет окажутся под угрозой из-за цифрового переворота. 60 % респондентов считают, что в следующем году советам директоров следует уделить этой проблеме значительно больше времени [6] P. Weill and S. L. Woerner, “Working with Your Board on Digital Disruption”, MIT CISR Briefing 15, no. 4 (April 2015). Мы начали исследовать работу советов директоров в 2014 г. (здесь и далее цит. Weill and Woerner, “Boards [2014]”) с беседы с девятью членами советов директоров в нескольких странах, чтобы узнать о задачах и проблемах цифровизации, с которыми они сталкиваются. Затем провели опрос, в котором приняли участие 83 члена совета директоров. Мы задавали им разнообразные вопросы, чтобы оценить, насколько эффективны методы работы, используемые советами директоров для борьбы с цифровым переворотом. Также расспрашивали их об эффективных отношениях, помогающих советам директоров понять, как успешно использовать цифровые технологии, и о степени влияния цифровизации на их компании. Мы провели три углубленных исследования, два из них совместно с Эбби Ландберг. Побеседовали с директором по информационным технологиям компании Tenet Health о его отношениях с советом директоров, а также с несколькими топ-менеджерами и по крайней мере с одним членом совета директоров компаний Emerson Electric и Principal Financial о роли совета директоров в борьбе с цифровым переворотом. И наконец, провели семинары более чем с 12 советами директоров крупных компаний. .

Но как именно следует компаниям подготовиться к цифровому перевороту? Каким образом они смогут пополнить ряды тех, кто воспользовался преимуществами цифровизации, в том числе в отношениях с клиентами и перекрестных продажах, наряду с прочими преимуществами? Каким образом лидеры могут создать существенные преимущества для своих компаний через пять или даже десять лет?