Марина Вишнякова - KPI. Внедрение и применение

3. Информация для расчета показателей должна быть своевременной.Если вы хотите считать KPI раз в квартал, то данные для расчета тоже должны обрабатывать не реже, чем раз в квартал – и собирать до того момента, как вы приступите к расчету. Вдобавок важна история сбора данных, статистическая корректность.

Пример. Предположим, что какая-то компания никогда не считала количество новых клиентов, а потом вдруг озаботилась этими данными. Первичный гордый рапорт менеджеров по продажам, что за истекший квартал появилось десять новых клиентов, никакой полезной информацией сразу не обеспечит. Неизвестно, сколько было новых клиентов за период, когда эти данные не собирались. Пять? Один? Тридцать четыре?.. Для управления собираемыми данными и обеспечения возможности их использовать для расчета KPI надо, чтобы прошло определенное время. Обычно это несколько товарно-производственных циклов, включающих в себя сезонные и локальные колебания рынка. Чаще всего берут данные за последние 2–3 года.

4. Если каких-то данных пока в системе нет, но показатели, в которых они используются, крайне важны, нужно, с одной стороны, обеспечить возможность сбора этих данных (расширить модуль информационной системы, дать конкретную задачу по сбору данных кому-то из сотрудников, провести анализ подобной информации в открытых источниках и пр.), а с другой – посмотреть, есть ли возможность на время накопления необходимой информации заменить в методике расчета KPI отсутствующие данные на те, которые уже есть.

Пример. Компания установила коммерческому отделу KPI «доля рынка», но пока не имеет нужных данных, так как сбором этой информации не занималась. Тогда, поставив задачу по анализу доли рынка, можно – на период накопления достоверной статистики – опереться на данные по объему продаж. Если компания на рынке не первый день и примерно представляет его емкость, то оценить свою долю, опираясь на денежное выражение объема продаж, достаточно легко. Рынок консалтинга в области аудита оценен компаниями, работающими в этой области, в 20–25 млрд рублей. Компания, которая имеет оборот в 5 млрд рублей, может полагать, что ее доля (на момент расчета) составляет порядка 20 % (округляя в меньшую сторону). А далее эти данные можно уточнять, опираясь на обновление информации.

Поэтому разработанные KPI надо подвергнуть как минимум двум верификациям:

• по возможности произвести подсчеты, исходя из имеющейся на предприятии информации;

• по непротиворечивости.

Про критерии доступности, своевременности и точности информации мы уже говорили выше.

Теперь про непротиворечивость.

Зачастую увлеченные «кипиай-творчеством» менеджеры создают красивые витрины для каждого владельца процесса и для предприятия в целом, складывая все KPI в единую вертикальную картину мира. При этом забывают о необходимости сверить результаты по горизонтали: не противоречат ли они друг другу? Не окажется ли, что выполнение показателей одной частью менеджеров сделает невозможным выполнение показателей другой частью менеджеров?

Пример. Предприятие работает на рынке высокотехнологичной продукции – и, естественно, для того чтобы удержаться и преуспеть на этом рынке, должно постоянно обновлять свою продуктовую линейку и сокращать время вывода новинок к потребителю. То есть качество продукта должно превосходить отраслевые нормативы, и при этом продукты должны очень быстро поступать к потребителю. Но также обычно выдвигается условие, чтобы этот самый быстрый, качественный и новый продукт был недорогим и рентабельность процесса приводила к прибыли, а не к убыткам.

Что это означает? То, что настроенная таким образом система (если средства на разработку нового продукта относят к затратам, а не к инвестициям!) ставит перед нами нерешаемую задачу одновременной оптимизации по трем параметрам: цене, качеству и времени. Есть всего три варианта решения этой задачи: хорошо и быстро, НО недешево; недорого и с приемлемым качеством, НО не особенно быстро; быстро и недорого, НО, увы, невысокого качества…

При решении задачи быстрого вывода на рынок нового высокотехнологичного продукта одновременное соблюдение условия «чтобы недорого!» является невыполнимым (при списании затрат на его разработку и вывод на срок разработки и вывода, а не на расходы будущих периодов).

То есть этот замечательный проект надо разбивать на две части (каждая со своим набором KPI): собственно инвестиционная деятельностьпо разработке, созданию и выводу на рынок нового продукта, а уже потом – окупаемость инвестиций, в том числе за счет наращивания серийного производства новинки в экономичном варианте.