Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

2. С учетом того, что директор в течение первого дня тренинга внимательно следил, сидел и записывал наблюдения за каждым из 25 сотрудников, присутствовавших на тренинге, эффективность «Тренинга командности: когда “они” переходит в “мы”» оказалась под большим вопросом.

3. Последнее обстоятельство обеспокоило и самого молодого директора.

4. Нелишним был инструктаж, в ходе которого молодой директор узнал, что если он будет «клеить» пятую точку к стулу и молчать, подробно записывая за каждым, то команда появится вокруг тренера, а не вокруг него.

Далее были созданы четкие договоренности тренера и директора: после каждого упражнения, после оценки работы каждого тренингового этапа и каждого члена коллектива обратную связь дает директор лично, транслируя свои ценности, ожидания и пожелания каждому члену команды, становясь понятным команде и стимулируя развитие лояльности и личного авторитета.

5. В ходе прохождения полутора десятков этапов (упражнений) тренинга коллектив трансформировался в команду, вышел на принятие формулы команды проектного института, которая по замыслу генерируется сначала каждым в отдельности, затем преобразуется в двойках в новую, расширенную формулу, затем в четверках, восьмерках – до тех пор, пока не будет принята единая формула для всей команды.

Непременное условие: формула должна быть понятна каждому, принята и объяснена каждым. Именно поэтому упражнение выполняется от 40 минут до 6 часов. Последний «временной рекорд», установленный филиалом одной федеральной телекоммуникационной компании, до сих пор не побит.

6. Итак, голосование по принятию «формулы команды» состоялось. Голос выбывшего главного инженера, спонтанно покинувшего тренинг, которому неоднократно пытались дозвониться, взяла на себя его заместитель. Стоит ли говорить, что она и стала в итоге главным инженером.

Результат

Когда по завершении контракта спустя два года директор покинул свой пост, проектный институт в два раза сократил свою численность и в десять раз увеличил свой годовой оборот. С этим директором мы продолжаем сотрудничество по сей день, а одной из главных заповедей сотрудников института стала выдержка из инструкции 1910 года: «Никакая должностная инструкция не может дать указания по всем должностным задачам, а потому господа инженеры, руководствуясь здравым смыслом и пользою дела, должны предпринимать все усилия в оправдание своего назначения».

Обращение

К нам обратился заместитель директора по персоналу телекоммуникационной компании.

Проблема

Суть проблемы – необходимо сформировать команду для реализации проекта из 20 представителей различных филиалов. Время – один день. Важно, чтобы все научились понимать друг друга с полуслова, избавились от личных амбиций, мешающих общей производительности команды, и сформировали инструменты коммуникации и разделения полномочий в ходе подготовки и реализации поставленных задач.

Анализ

Сложность задачи заключалась в том, что участникам преподносилась их роль в проекте как избранных. Все они никогда не взаимодействовали друг с другом. Проект носил пилотный характер, и провал был исключен. Никакой первичной обратной связи, никаких характеристик. Работать необходимо было вслепую, причем в жестко ограниченные временные рамки.

Сценарий

1. Выступление о важности проекта и избранности кандидатов от лица руководства было неминуемо как рассвет следующего дня.

2. Для присоединения к команде и снятия столь вредного для нее индивидуального ореола богоизбранности был нужен сильный ход. Таким ходом может стать выступление тренера после того, как удалятся первые лица. Суть выступления тренера должна быть проста: в команду войдут не все, а только те, кто проявит оптимальное соотношение личных и деловых качеств в усилении команды. Качества участников проекта фиксируются тренером на каждом этапе тренинга.

3. Далее по плану краткая самопрезентация участников в духе: «Я чувствую, что моя роль в команде – это…»

4. Затем упражнение «лето-стройка». У каждого индивидуальное задание в строительстве. Время ограничено. На разборе оценок: как я оцениваю индивидуальный результат, сотрудничество и конечный результат – всплывает все! В итоге каждый получает предварительный диагноз, с которым доктору придется работать, а времени – в обрез.