Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Когда компания анализирует закупки, акцент обычно делается на том, что первым бросается в глаза, – а именно на сырье и деталях для сборки. Однако прочие закупаемые ресурсы, помимо сырья и деталей, часто составляют гораздо более значительную долю общей суммы затрат на поставки. Стандартные системы расчета издержек обычно требуют распределить затраты такого рода по нескольким категориям расходов, вместо того чтобы выделить относительную значимость каждой категории. Оплачиваемые компанией услуги сторонних организаций – такие как техническое обслуживание, текущий ремонт или работа определенных специалистов – часто вообще не учитываются при анализе затрат на закупки; затраты на приобретение товаров у филиалов компании редко рассматриваются так же подробно, как и закупки у внешних организаций. Наконец, активы часто приобретаются вне обычной системы закупок и без необходимой экспертизы. Итак, полный, всеобъемлющий анализ затрат на каждую товарную единицу поставок может стать мощным инструментом получения преимущества в издержках.

Начинать анализ затрат на товарную единицу следует со сбора полной информации о закупках. Компания должна выделить все более или менее важные приобретаемые ресурсы и рассчитать ежемесячные или ежеквартальные издержки на все закупки. Список должен включать и товары, поставляемые другими подразделениями и филиалами компании. Для производственных поставок лучше всего рассчитывать затраты через показатель использования ресурсов за некоторый период времени. Однако следует помнить, что такой расчет должен учитывать предоплаты, скидки и изменения в составе товарно-материальных запасов. Если приобретались активы, в качестве показателя издержек можно использовать общую сумму затрат на закупки, скорректированную с учетом уступок со стороны поставщика, таких как бесплатные услуги, запчасти или низкозатратное субсидирование.

Первым делом необходимо составить список всех значимых приобретаемых ресурсов с указанием той доли, которую они составляют от общей суммы затрат. Затем список следует разделить на две категории – производственные поставки и приобретаемые активы, а затем в каждой из категорий выделить регулярно приобретаемые ресурсы (как, например, сырье или аренда офисных помещений) и ресурсы, приобретаемые время от времени, например оборудование или услуги консультантов. Классификация приобретаемых ресурсов в соответствии с предложенной схемой помогает обратить внимание на те сферы, где присутствуют скрытые возможности для снижения затрат. К примеру, прекрасным источником возможностей сокращения расходов на поставки может стать та категория, которая объединяет различные мелкие закупки, тогда как менеджеры склонны больше обращать внимание на крупные поставки, составляющие значительную долю от общей суммы затрат. В результате поставщики получают большие прибыли за счет тех товаров, которые для покупателя представляют собой всего лишь небольшой процент от общих закупок. Часто пренебрегают и теми ресурсами, которые компания закупает нерегулярно, – ведь регулярные закупки внимательно контролируются, к тому же существуют специальные процедуры учета затрат на такие закупки. Компания должна также рассчитывать затраты на каждый вид ресурсов с учетом инфляции за определенный период времени. Эти расчеты помогают выделить те категории ресурсов, на которые необходимо обратить особое внимание. Увеличение реальных затрат на товарную единицу может говорить либо о том, что компания пренебрегала тщательным контролем затрат, либо о том, что у поставщиков возросла рыночная власть поставщиков.

После того как приобретаемые ресурсы классифицированы по объему, регулярности и изменениям издержек производства в натуральном исчислении, необходимо понять, на каком уровне принимаются решения о приобретении того или иного вида ресурсов. Часто полномочия на осуществление закупок лежат вне компетенции отдела, непосредственно занимающегося закупками. Тем не менее сама процедура закупок, их экспертиза, системы контроля над расходами на закупки – все это локализовано непосредственно в отделе закупок. И именно отдел закупок должен контролировать расходы на обеспечение компании ресурсами. И хотя часто de facto необходимо передавать полномочия на закупку определенных ресурсов другим отделам компании, это всегда мешает увидеть истинную картину затрат на приобретение ресурсов и ведет к меньшей эффективности закупочных процедур – если только компания не контролирует все закупки так же тщательно, как это делает специальный отдел закупок.