Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

• Расширение ассортимента продукции с тем, чтобы закрыть все логически возможные ниши. Компания Seiko приобрела марку часов Pulsar, чтобы таким образом блокировать атаку компаний Citizen и Timex на нижние покупательские сегменты.

• Создание новых марок для продуктов с определенными характеристиками или ниш позиционирования, которые теоретически мог бы занять нападающий конкурент. Такие «блокирующие» или «наступательные» марки создают более высокие барьеры, не нанося при этом ущерба основной марке.

• Предотвращение использования определенных маркетинговых схем конкурентами; компания начинает использовать эти схемы для второстепенных серий продуктов или в менее существенных маркетинговых кампаниях.

• Снижение цен в защитных целях на разновидности продуктов, которые сходны с теми, что выпускают конкуренты, для того чтобы конкурент не мог расширять свой ассортимент (см. главу 7).

• Поощрение «правильных» конкурентов, которые заполняют ниши, не нанося ущерба компании (глава 6).

«Защитные» разновидности продукции и виды маркетинговой деятельности не будут столь же прибыльны, как и основной бизнес компании, и не следует от них этого ожидать. Цены на такие продукты должны соответствовать их оборонительному назначению [179]. Однако при том, что такие продукты и виды маркетинговой деятельности представляют ценность с точки зрения обороны, компания не должна на них серьезно тратиться. Даже если продукты, заполняющие определенные ниши, не вполне активно продвигаются на рынке, само их присутствие уже останавливает потенциальных нападающих, так как говорит о том, что в случае угрозы со стороны нападающего их продвижение активизируется. Таким образом, намеренное повышение барьеров может служить еще и сигналом о том, что в случае атаки нападающего ожидают суровые ответные меры.

Блокирование доступа к каналам реализации . Когда действия компании затрудняют нападающим выход к каналам реализации, серьезно возрастают структурные барьеры. Оборонительная стратегия должна быть направлена не только на собственные дистрибьюторские каналы компании, но и на то, чтобы блокировать доступ к другим каналам, которые могут оказаться каналами-заменителями или трамплином для захвата нападающим дистрибьюторских каналов компании. Например, нападающие часто добиваются наращивания объема и получают необходимый опыт, используя каналы с частными торговыми марками.

Тактика блокирования каналов может включать следующие моменты:

• Эксклюзивные соглашения с дистрибьюторскими каналами.

• Заполнение ниш ассортимента с тем, чтобы поставлять каналу всю серию продукции. В этой ситуации конкуренту гораздо труднее утвердиться на рынке.

• Расширение товарной специализации с охватом всех возможных форм и размеров продукта, чтобы таким образом «заполонить» все складские помещения и все торговые залы дистрибьютора.

• Объединение продуктов в пакеты или, наоборот, разделение пакета на отдельные компоненты с тем, чтобы компания стала менее уязвима перед лицом нападающих (глава 12).

• Активная система скидок за большой объем партии или скидки на основе общего объема закупок компании-дистрибьютора, чтобы не позволить дистрибьютору экспериментировать с новыми поставщиками.

• Привлекательная техническая поддержка или гарантийное обслуживание продуктов компании с тем, чтобы дистрибьютор экономил на капиталовложениях в обслуживающий персонал и центры технической поддержки.

• Готовность к поддержке частных торговых марок, чтобы конкурент не мог добиться требуемых объемов.

• Поощрение правильных конкурентов, которые заполняют все возможные ниши без ущерба для деятельности компании.

Повышение издержек переключения покупателя . Компания может способствовать повышению структурных барьеров, повысив затраты при смене партнера для покупателей. Все способы повышения издержек переключения описаны в главах 4 и 8. Некоторые общие подходы в рамках оборонительной стратегии будут следующими:

• Бесплатное или недорогое обучение сотрудников компании-покупателя использованию или текущему ремонту продукции компании; применение специализированных процедур (например, бухгалтерский учет), которые совместимы только с продуктами, приобретаемыми у компании. Например, компания Johns Manville обучала сотрудников компаний, занимающихся кровельными покрытиями, чтобы таким образом существенно увеличить их издержки переключения на другие марки кровельной продукции.