Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

При совместной организации деятельности по созданию стоимости для нескольких подразделений можно сократить расходы на дифференциацию через воздействие на ключевые факторы издержек тех видов деятельности, которые лежат в основе дифференциации. Совместная разработка продуктов силами нескольких подразделений позволяет сократить затраты в связи с быстрыми изменениями моделей, если при этом разработка продуктов подчиняется действию эффекта масштаба. Совместное материально-техническое обеспечение нескольких подразделений – это способ снизить затраты на закупку высококачественных ингредиентов или деталей. Однако при увеличении сложности осуществления того или иного вида деятельности из-за участия в нем нескольких подразделений возникают дополнительные затраты, которые необходимо учитывать при подсчете предполагаемых выгод от достигнутой таким способом дифференциации.

Когда тот или иной вид деятельности осуществляется совместно для нескольких подразделений, участвующие в ней бизнес-единицы получают разные выгоды в отношении издержек или дифференциации. Одной из главных причин данного положения дел является разница в масштабах деятельности каждой бизнес-единицы. То из подразделений, которому требуются крупные партии определенной детали, добьется лишь незначительных усовершенствований в структуре издержек, кооперируясь с подразделением, которому эта деталь требуется в гораздо меньших количествах. В то же время подразделение, использующее меньшее количество деталей, значительно улучшит свои позиции по издержкам благодаря выгодам эффекта масштаба, получаемым при сотрудничестве с потребителем крупных партий этой детали. Преимущества, полученные таким образом, позволят компании, закупающей небольшие партии, значительно улучшить и свою рыночную позицию. При наличии асимметрии такого рода неудивительно, что более крупные подразделения редко с восторгом воспринимают идею совместной деятельности с участием более мелких бизнес-единиц [125] Важные различия между подразделениями в масштабе – это различия в масштабе осуществления того вида деятельности, в котором эти подразделения участвуют совместно . Это не обязательно соответствует масштабу деятельности подразделения вообще. Например, небольшие подразделения могут весьма интенсивно использовать систему логистики. – Прим. авт. .

В силу структурных различий отраслей, в которых конкурируют подразделения, выгоды от совместной деятельности будут различаться. Например, в сфере товаров широкого потребления даже небольшие улучшения позиции в отношении издержек будут очень важны, тогда как в отрасли с высокой степенью дифференциации продуктов, где компании конкурируют между собой по качеству продуктов и уровню обслуживания, эти выгоды будут восприниматься как незначительные. Значение взаимосвязей зависит также от стратегии подразделения. Образовавшиеся взаимосвязи могут придавать тому или иному виду деятельности такие уникальные свойства, которые одни подразделения ценят больше, а другие – меньше. Редко бывает так, что все подразделения, между которыми существуют взаимосвязи, будут оценивать эти взаимосвязи как одинаково выгодные. Из этого утверждения следуют важные выводы в отношении единой стратегии для высшего руководства: руководитель должен прибегать к разным доводам, убеждая менеджеров разных подразделений использовать эти взаимосвязи.

Использование взаимосвязей всегда предполагает некоторые затраты, так как каждое подразделение, участвующее в совместной деятельности, должно определенным образом модифицировать свои установки и сложившуюся практику. Издержки в связи с совместным осуществлением деятельности по созданию стоимости можно разделить на три группы:

• Затраты на координацию.

• Затраты на компромиссное решение.

• Затраты на потерю гибкости.

Причины затрат на координацию вполне понятны. Подразделения должны координировать свои усилия по составлению графиков, расстановке приоритетов и решению возникающих проблем; только в этом случае тот или иной вид деятельности может осуществляться совместно. Координация требует затрат времени, труда, а возможно, и денежных затрат. Затраты на координацию будут разными в зависимости от того, о каких видах совместной деятельности идет речь. Когда совместно используется торговый персонал, это требует постоянной координации усилий, тогда как совместное материально-техническое обеспечение не требует ничего, кроме регулярных переговоров с целью уточнения количества приобретаемых ресурсов, необходимого каждому подразделению на определенный период времени. Различные подразделения могут и сами затраты на координацию рассматривать по-разному. Например, руководители небольших подразделений будут склонны преувеличенно воспринимать эти затраты: руководители небольших подразделений предвидят постоянную борьбу за приоритеты, а кроме того, возможен риск диктата со стороны более крупных бизнес-единиц. Подразделения, которые не управляют совместным осуществлением деятельности или расположены далеко от центра, осуществляющего координацию, также склонны опасаться того, что их жизненно важные интересы окажутся плохо защищенными [126] Затраты на координацию напрямую зависят от практики организационной деятельности компании. См. главу 11. – Прим. авт. .