Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Он стремится обеспечить доход своим акционерам. «Хороший» конкурент в достаточной степени заинтересован в том, чтобы акционеры или корпорация получали реальные прибыли; поэтому такой конкурент не решится нарушать сложившийся в отрасли баланс сил, создавая новые крупные производственные мощности или радикально пересматривая ассортимент продукции. Однако «хороший» конкурент не стремится также занять более скромные конкурентные позиции в отрасли, ведь это отразится на его жизнеспособности и доверии к нему покупателей.

Он не смотрит далеко в будущее. «Хороший» конкурент ставит перед собой краткосрочные цели, вместо того, чтобы затевать длительную войну с компанией, с тем, чтобы отвоевать в отрасли ее позиции.

Он избегает рисков. «Хороший» конкурент не любит рисковать: он не пойдет на крупный риск, чтобы изменить свои позиции в отрасли, довольствуясь вместо этого достигнутой позицией.

Небольшие подразделения диверсифицированных компаний часто бывают «хорошими» конкурентами, если они не имеют большого значения для долгосрочной корпоративной стратегии. Им даются жесткие цели в отношении прибыли, и ожидается, что эти компании будут приносить реальный доход. Но те подразделения, которым суждено обеспечивать рост корпорации, скорее всего, окажутся «плохими» конкурентами. Например, компания Squibb приобрела фирму Beech-Nut, производившую детское питание, считая, что у Beech-Nut имеется громадный потенциал для роста. В силу этого компания Beech-Nut предприняла некоторые действия, оказавшиеся неудачными для корпорации и одновременно подорвавшие структуру отрасли.

Даже если конкурент обладает рядом сильных сторон, он все равно может быть «хорошим» конкурентом: главное – это правильные цели и правильная стратегия. Именно они говорят о том, смогут ли две компании сосуществовать в одном рыночном пространстве. Таким образом, четкое понимание конкурентом своих слабых сторон – необязательное требование для «хорошего» конкурента. И наоборот, конкурент, настроенный на затяжную войну, не осознающий насущной необходимости в непосредственных прибылях для своих инвесторов или не боящийся крупных рисков, – это «плохой» конкурент с точки зрения достижения баланса сил в отрасли, независимо от того, есть у него реальные сильные стороны или нет.

Иногда конкурент компании является «хорошим», но сама компания по отношению к нему «хорошим» конкурентом не является. Например, один из них играет по правилам, а другой при этом все равно на него нападает. Стабильность в отрасли наступает тогда, когда все компании по отношению друг к другу проявляются как «хорошие» конкуренты, то есть, к примеру, если тот или иной сегмент приносит прибыль одному из конкурентов, другого он не интересует. Когда компании являются «хорошими» конкурентами по отношению друг к другу, они играют себе на руку, используя сильные стороны каждого. В итоге все добиваются успеха, так как внутренние стандарты каждой компании строятся с учетом позиций компаний на рынке относительно друг друга.

Критерии «хорошего» конкурента также помогают понять, что такое «хороший» лидер отрасли, с точки зрения его последователей. Если компания не может выбраться в лидеры той отрасли, в которой она работает, ее успех будет в значительной степени зависеть от выбора отраслей с «хорошими» лидерами. С точки зрения последователя, самым важным качеством «хорошего» лидера является то, что его цели и стратегия создают «прикрытие», в тени которого последователь может существовать успешно и прибыльно. Например, если цель лидера – получить высокую прибыль на инвестированный капитал, если он заботится о здоровье отрасли, если его стратегия основана на дифференциации, но при этом он не намерен обслуживать определенные сегменты, не имея определенных к этому стимулов, такой лидер предоставляет своим последователям возможность прибыльно работать в достаточно стабильной обстановке в рамках отрасли. И наоборот, лидер, не способный понять потребности своих последователей и вполне удовлетворенный низкими прибылями, лидер, чья стратегия в ходе реализации разрушает структуру отрасли, скорее всего, не создаст благоприятной атмосферы для своих последователей. Например, если стратегия лидера состоит в том, чтобы достичь эффекта кривой обучения, снижая цены в отрасли, где покупатели обладают существенной рыночной властью и чувствительны к ценам, такой лидер разрушит отрасль и не даст работать в ней своим последователям (и в конце концов потерпит неудачу сам).