Скотт Беркун - Сделано

Конечно, я не спас мир и не предотвратил катастрофу. Если бы я не направил их к нужному человеку, они потратили бы всего несколько часов или полдня (как мы обсудим в главе 8, графики иногда сдвигаются). Но дело не в этом. Грамотный менеджер проекта собирает максимально полезную информацию о положении команды (и о положении мира) и с помощью нее помогает людям выполнить задачи. Именно эти своевременные фрагменты информации, как в нашем примере, превращают посредственные команды в хорошие, а хорошие – в блестящие. Ни одна система мониторинга проекта или ошибок не заменит полностью человеческое общение, потому что социальные сети всегда сильнее (а иногда и быстрее), чем технологические. Такие масштабные задачи, как в и дение проекта, списки функций и график, всегда сводятся к множеству небольших задач, которые легче решать, когда команде доступны нужные знания. МП играет критически важную роль в поддержании потока информации в активном и здоровом состоянии.

Однако независимо от масштаба задач, действия и решения менеджеров должны быть обусловлены пользой для всей команды. Может, пройдет неделя или месяц, прежде чем эта выгода станет очевидна, однако хороший менеджер проекта создает позитивное влияние на качество работы и зачастую на качество жизни всех участников процесса. Люди по-другому относятся к своим обязанностям, лучше понимают, что они делают и зачем, и оптимистичнее, чем раньше, смотрят на будущие задачи и проекты. Изменения происходят постепенно – с каждым следующим собранием, решением или обсуждением, пока атмосфера и энергетика проекта не преобразятся.

Хорошие лидеры пользуются уважением программистов, тестировщиков, проектировщиков, маркетологов и специалистов по документации. МП должен вырабатывать стратегию, ясно мыслить, проявлять лидерские качества, которые позитивно влияют на команду. Зачастую это предполагает поиск обходных путей и оптимизацию ежедневной работы, а также поощрений в нужное время и нужным способом. МП не обязаны быть сверхлюдьми или даже отличаться особым интеллектом (как я обнаружил на собственном опыте). Им просто нужно понимать преимущества своего положения и использовать их во благо команды.

Есть один простой неоспоримый факт: МП и лидеры уделяют больше времени каждому члену команды, чем кто-либо другой. Они чаще бывают на собраниях, заглядывают в офисы сотрудников и больше остальных руководителей общаются с каждым отдельным работником. Они могут как принимать, так и влиять на большее число решений, чем кто-либо другой в организации. Удовлетворение, разочарование, мотивированность или подавленность лидера так или иначе обязательно отразятся на всех, с кем он общается. Все, что он привносит в проект – как хорошее, так и плохое – заражает остальных.

Итак, если менеджер сосредоточен, вовлечен, воодушевлен и способен добиться успеха, велика вероятность, что другие члены команды возьмут с него пример. Многие менеджеры обладают примерно одинаковой властью и полномочиями и в большинстве случаев могут применять их с немалой пользой. Иными словами, если вообще возможно культивировать отношение и идеи, которые я описал в этой главе, нет людей, более подходящих для этой роли, чем лидер и менеджер. Я не говорю, что МП должен быть харизматичным героем, который одним взмахом руки ведет армии программистов в битву (раздел «Комплекс героя» в главе 11). Напротив, ему просто как можно чаще нужно проявлять искренний интерес и помогать членам команды выполнять поставленные задачи.

В конце концов, если никто не пострадал (кроме, возможно, конкурентов) и вы правильно организовали работу команды, остальное неважно, главное – выполнить то, что нужно выполнить. Не имеет значения, сколько идей предложили вы, а сколько кто-то другой, если результат в итоге положительный. В управлении проектами используются все средства, необходимых для роста вероятности и темпов получения позитивных результатов. Полезный ежедневный принцип, который я применял, звучит так: «Добивайтесь хороших результатов!» Люди видели меня в коридорах компании или в офисе программистов у доски с графиками и таблицами и спрашивали: «Привет, Скотт, чем занят?» Я улыбался и отвечал: «Добиваюсь хороших результатов». Это стало доминирующим методом работы день за днем и хорошо влияло на команду.

Теперь мы перейдем к предметным главам, и я надеюсь, вы тоже почувствуете, как материализуется мой подход и основные идеи из этой вводной главы.