Бодо Шефер - Простое лидерство

Компетентность работников контролируется с помощью письменных отчетов, которые они должны регулярно составлять, и выборочных проверок, оценивающихся по заранее согласованным и ясным критериям.

Чтобы оценить отношение к работе, лидер делает себе пометки о тех или иных действиях конкретных сотрудников. Оценка производится на основании принципов фирмы и субъективного восприятия. Лидер обязан сразу же поделиться с работником своими оценками.

Альфред Шпехт отложил свои записи и выжидающе посмотрел на Берга. Увидев, что тот одобрительно зааплодировал, он с облегчением вздохнул. Человек, сидящий в инвалидной коляске, сказал:

– Я восхищен по двум причинам. Во-первых, вам удалось прекрасно отразить все самое существенное из пяти задач. Ваши записи, разумеется, не могут заменить полного текста трактатов. Ведь только прочитав их полностью, вы сможете понять все взаимосвязи в комплексе. Но вы доказали, что усвоили самое главное. Кроме того, эти два листка вы можете быстро просмотреть в любой момент. Но не всегда есть возможность прочитать трактаты целиком.

Лидеры кивнули, а Луис Берг продолжил:

– Я раздам вам еще по пять карточек – с краткой памяткой. Они не так лаконичны, как ваши, но все же значительно короче самих трактатов. Таким образом, если вас поджимает время, вы можете быстро просмотреть свое резюме. Если вам предстоит решить какую-то конкретную задачу, прочитаете мою карточку. А в свободное время можете перечитать весь трактат целиком. Вы каждый раз будете обнаруживать в нем что-то новое.

Луис Берг лукаво улыбнулся:

– Но я радуюсь и еще по одной причине. Я планирую выпустить книгу, посвященную нашим с вами встречам и тому, о чем здесь говорилось. Но тут у меня возникла проблема. Я хочу обратиться не только к разуму читателей, но и к их сердцу. Поэтому для начала расскажу им свою историю. Однако тут у меня появляется ощущение, что в книге образуется разрыв, если я сразу же после этого приступлю к полному изложению пяти трактатов. Они, конечно, важны и необходимы, но не затрагивают эмоций читателя. Вместе с тем мне хотелось бы познакомить с ними людей. Вы, господин Шпехт, своим резюме продемонстрировали мне удачное решение. Я предоставлю читателям свободу выбора. Они прочитают мою историю, а что касается системы «Простое лидерство», то могут для начала довольствоваться ее кратким изложением на карточках. Если же им захочется узнать подробности, то они вправе обратиться сразу к четвертой части. Я очень благодарен вам за эту идею.

Альфред Шпехт с явным удовольствием погладил свою бородку и сказал:

– Мы тут еще кое-что сделали. Мы составили перечень вопросов, на которые не смогли найти ответа. Я могу зачитать?

– Прошу, – ответил Луис Берг. – Я очень рад, что вы так тщательно подготовились к нашей встрече.

– У одного из нас возникли сомнения, – сказал Шпехт извиняющимся тоном, – действительно ли здесь перечислены все задачи, которые стоят перед лидером. Разве руководитель не должен, к примеру, демонстрировать подчиненным отдаленную перспективу и мотивировать их? Второй вопрос: в трактатах постоянно подчеркивается важность систем. Но не превратятся ли люди в таких жестких условиях в роботов? Нет ли здесь опасности, что к ним будут предъявляться завышенные требования? Что будет, если кто-то не захочет следовать этим системам? И под конец мой личный вопрос: когда можно будет приступить к делу? Ведь мы еще не скоро в совершенстве освоим разработку систем.

Эти вопросы продемонстрировали Бергу, что руководители «Грубер АГ» серьезно подошли к изучению трактатов, поэтому он даже не скрывал своего удовлетворения.

Берг предложил слушателям то, чего они не ожидали:

– А вы не хотели бы посетить компанию, в которой методы руководства основываются на этих пяти задачах? Там вы и найдете ответы на свои вопросы. Некоторых из работающих там лидеров в свое время тоже беспокоили подобные проблемы. Поэтому они могут дать вам очень ценные рекомендации.

Разумеется, все согласились.

– Хорошо, тогда я предлагаю в пятнадцать минут третьего собраться в конференц-зале фирмы «Айзен». Нас там будут ждать. Это посещение займет у вас около трех часов. Адрес я вам записал. Да, и вот еще что: вы увидите совершенно необычную компанию и познакомитесь с фантастическими лидерами.

Пятеро членов правления «Грубер АГ» пунктуально прибыли на фирму «Айзен». Их проводили в конференц-зал, где им в глаза сразу бросилась смешная плюшевая обезьянка, сидевшая на мониторе. Она тут же напомнила им трактат о делегировании полномочий, где задачи сравнивались с обезьянами. Каждый должен сам отвечать за своих обезьян. Если вы помогаете своему сотруднику, то это еще не значит, что вы должны взять на себя заботу о его обезьяне. Многие лидеры не умеют делегировать полномочия, поэтому они всегда перегружены работой. Все пятеро решили, что игрушка на мониторе – это хорошее напоминание об одной из задач лидера.