Сергей Мордовин - Управление персоналом - современная российская практика

Был десятый час вечера. Максим сидел за столом, тупо уставившись в монитор компьютера. Наконец-то он переделал все срочные дела, осталось только одно – самое неприятное. Тянуть дальше было нельзя. Прошла уже неделя с момента исчезновения Дениса, менеджера по закупкам сантехники, и было совершенно очевидно, что пора подводить итоги. Максим вздохнул, подтянул к себе кипу документов и приступил к составлению докладной записки…

Максим Привалов пришел на торговую базу «Дачник» четыре месяца назад, в феврале 1999 г. Когда новый директор «Дачника» пригласил Максима в свою команду, он не скрывал, что состояние дел на базе весьма плачевно. Однако действительность превзошла все ожидания.

Торговая база «Дачник» была довольно крупным торговым предприятием, обслуживавшим в первую очередь одноименную категорию населения. База представляла собой комплекс ангаров, расположенных на оживленной загородной трассе на границе Петербурга, вблизи железнодорожной платформы. В ангарах торговали товарами для садоводов и отделочными материалами, на обширной прилегающей территории расположилась торговля кирпичом и пиломатериалами.

В силу специфики бизнеса торговля носила ярко выраженный сезонный характер. Сезон начинался в январе, когда бабушки-пенсионерки, воспитанные годами дефицита и привычно опасающиеся весеннего подорожания, дружно начинали закупать парниковую пленку. Пленка издавна была ходовым товаром «Дачника», который предоставлял пенсионерам дополнительные скидки, и бабушки съезжались за ней со всего города. С февраля по май шла бойкая торговля семенами и садовым инвентарем, а летом помогали продержаться пиломатериалы и другие строительные товары. Наиболее сложным периодом для бизнеса была осень – дачный сезон сворачивался, а окрестных жителей, для которых «Дачник» служил чем-то вроде местного универмага, было слишком мало для того, чтобы обеспечить стабильный сбыт. Оборот в самом лучшем месяце – апреле был выше оборота ноября в три-четыре раза. Пытаясь сгладить сезонные пики и спады, прежнее руководство предприятия начало активно расширять на базе торговлю всевозможными сопутствующими товарами, начиная от кормов для животных и вплоть до сантехники.

К 1999 г. оборот непрофильных товаров достигал уже трети общего оборота базы, а торговые залы представляли собой конгломерат беспорядочно перемешанных секций и отделов с невообразимо случайным набором товаров и со столь же случайными ценами, напоминая типичное сельпо. Ассортимент большинства секций носил внесистемный характер, зачастую различные секции торговали одним и тем же товаром, но по разным ценам. В сущности, любой желающий, убедив администрацию в серьезности своих намерений, мог инициировать открытие на базе нового отдела и стать его коммерческим директором. Такой коммерческий директор (их в «Дачнике» было человек двадцать) полностью отвечал за подбор поставщиков, ассортимента и ценообразование в своем отделе (единственное условие, которое четко отслеживалось, – чтобы наценка не была ниже 30 %).

В целях увеличения доходности, от которой полностью зависела их зарплата, коммерческие директора старались закупить товар по бросовым ценам. Это приводило к тому, что товар закупался завышенными оптовыми партиями у случайных поставщиков, получивших, в свою очередь, эти партии товаров по бартеру или в результате серых схем с оплатой наличными. Реализация этих партий товара растягивалась на месяцы, и на складе образовались неликвиды. Постоянной нехватке оборотных средств сопутствовала регулярная задержка платежей поставщикам, и, таким образом, база приобрела в городе сомнительную репутацию не вполне надежного плательщика. Немногие поставщики решались отгружать товар с отсрочкой платежа. Редкие же смельчаки, отпускавшие «Дачнику» товар на реализацию, полагались в основном на личные отношения с коммерческими директорами, – в сущности, получение разрешения на оплату зависело от умения коммерческого директора обосновать целесообразность платежа перед начальством. Несовершенство системы учета и его небрежность на фоне постоянной текучести кадров продавцов приводили к тому, что в секциях постоянно возникала пересортица, которая всегда объяснялась руководством как недостача. Впрочем, многие не брезговали и хищениями. По этой причине удержания из зарплаты материально ответственных лиц, и без того невысокой по городским меркам, были привычным явлением, да и сама зарплата выплачивалась, как правило, не вовремя. Неудивительно, что постоянная текучка персонала была обычным явлением, а новые генеральные директора менялись с периодичностью в шесть месяцев.