Валера Разгуляев - Бирюзовое управление на практике

Для чёрного, синего и красного цветов нет устоявшихся успешных путей перехода на бирюзовое управление, поскольку такое вообще бывает крайне редко. Но исходя из логики цветовой схемы можно посоветовать им следующее.

● Чёрный – такие компании находятся в глубоком кризисе или даже на грани банкротства. Как ни странно, это может послужить хорошим стимулом кардинально поменять всё, не боясь использовать необычные подходы бирюзового управления, позволив сразу правильно запустить, по сути, новую организацию, которая вылупится из старой, как красивая бабочка из уже ставшей ненужной куколки. Есть тут, правда, один нюанс: чёрный – это состояние уныния, когда никто ничего не хочет делать, а любая инициатива умирает в трясине недоверия, поэтому что-либо менять очень сложно; в такой ситуации любые твои воззвания будут восприниматься как популизм. Поэтому нужно показать, что за твоими словами стоит дело: для этого узнай, о чём мечтают твои сотрудники, кроме повышения зарплаты, пообещай им это и обязательно сдержи своё слово, причём лучше маленькие конкретные обещания, чем далёкие и расплывчатые прожекты.

● Синий – казалось бы, для того чтобы получить бирюзовый цвет, надо только добавить зелёный, но это не так просто, поскольку каждый эксперт в такой организации уже много раз успешно защищал свои позиции и в результате произошло разделение сфер, когда никто не лезет к соседям, но и их тоже к себе не пускает. Чтобы изменить ситуацию к лучшему, надо начать задваивать исполнителей (подробно об этой технологии будет рассказано во второй главе). Кроме того, нужно искать общую цель и устанавливать общую ответственность за её достижение – это будет постоянно оспариваться, так как каждый станет по привычке демонстрировать, что на его фронте работ всё хорошо, но смысл этой инициативы как раз в том, чтобы у всех специалистов экстра-класса разных направленностей этот фронт стал общим.

● Красный – поскольку в такой организации всё завязано на главное лицо, то именно с ним и надо работать, причём профессиональному деловому тренеру-психологу, который поможет боссу постепенно разобраться в себе и перестроить управление компанией, чтобы в ней стало больше делегирования полномочий и меньше беспокойства по поводу возможного воровства. А начать можно со знакомства с книгой Денниса Бакке «Человек решающий» [2] Бакке Д. Человек решающий: Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. . К сожалению, одним только чтением книги обойтись не получится, так как надо будет снова и снова на конкретных примерах показывать «монарху» ту выгоду, которую он получит от того, что передаст свою работу другим людям, даже если они справятся с ней хуже.

Большинство определений будут даны в следующей главе, но в начале книги нам всё-таки придётся договориться, что же мы понимаем под « управлением ». Мы так часто используем это слово в повседневной жизни, что обычно даже не задумываемся о том, можем ли чётко описать его.

Задание № 1

Как по-твоему, что такое управление? Попробуй сформулировать определение данного понятия.

Стоп! Не проходи мимо этого первого задания, как и всех последующих. Уверен, что тебе не слишком нравятся теоретические труды, и ты, может быть, даже жалуешься на то, как много воды и мало практики в книгах по управлению. Но вот она – практика, позволяющая тебе лучше осмыслить своё управление. Пожалуйста, не игнорируй это задание, остановись и честно выполни его, а потом уже продолжай чтение. Поверь, я настаиваю на этом для твоей же пользы.

Управление – осмысленное воздействие, приводящее к нужному и ожидаемому результату.

Итак, управление . В общем смысле этого слова речь всегда идёт о некоем осмысленном воздействии, приводящем к нужному и ожидаемому результату . Самый простой пример: когда мы ведём автомобиль, послушный каждому движению руля в наших руках и педалей под ногами, то ни у кого не возникает сомнений, что мы им управляем. У этого управления есть некие ограничения, связанные с физическими возможностями машины, которая не может разогнаться выше определённой максимальной скорости или мгновенно остановиться. Но мы явственно отличаем эту ситуацию от другой, про которую говорим, что «автомобиль потерял управление», когда выкручивание руля и любые манипуляции с педалями ни к чему не приводят, так как машину несёт туда, куда мы совсем не хотим попасть. Я считаю, что точно так же происходит и в любой другой ситуации: когда мы продолжительное время получаем нежелательный результат и ничего с этим поделать не можем, надо честно признаться себе в том, что мы этим не управляем. И здесь есть два варианта. Либо мы, как в случае с автомобилем, потеряли управление и можем сформулировать, а затем и сформировать необходимые условия, чтобы его вернуть. Либо мы на самом деле никогда и не управляли данной ситуацией, а то, что она была благоприятной в прошлом, никак не связано с нашим на неё воздействием.