Марина Осокина - Корпоративный университет - чему учить сотрудников

Здесь есть возможность читать онлайн «Марина Осокина - Корпоративный университет - чему учить сотрудников» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Год выпуска: 2019, ISBN: 2019, Жанр: management, Прочая научная литература, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Корпоративный университет: чему учить сотрудников: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Корпоративный университет: чему учить сотрудников»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

В книге изложен теоретический материал, на базе которого создаётся система обучения. Рассмотрены как темы для обучения линейного персонала отдела продаж, так и темы для формирования навыков грамотного руководителя. Изложен теоретический материал по таким темам, как постановка цели, виды контроля и способы их применения, обратная связь, нематериальная мотивация, обучение на рабочем месте и тому подобное. Эти темы можно использовать при обучении руководителей и подготовке кадрового резерва.

Корпоративный университет: чему учить сотрудников — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Корпоративный университет: чему учить сотрудников», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Логично, если для продавцов существуют тренинги повышения квалификации и/или развития недостающих навыков, это уже более индивидуальное обучение, которое назначают тем, кто в нём нуждается.

Как я писала выше, необходимы индивидуальные планы развития сотрудников. Когда сотрудник в первый месяц работы в компании получает огромный объем информации немудрено, что одно он запоминает быстро и легко, а что-то упускает. Именно поэтому необходимы различные виды оценки работы продавца, чтобы определить, что он упустил, чтобы знать, что нужно ещё раз объяснить, показать, отработать.

В первую очередь оценкой продавцов занимается непосредственный руководитель. Поэтому следующий вид обучения для руководителей.

Руководитель отвечает и за выполнение плановых показателей, и за демонстрацию высокого уровня сервиса, поэтому все тренинги, которые посещает линейный персонал, должны посетить и руководители. Они должны знать: чему его персонал учится аудиторно, как их учат, что сотрудники знают и умеют после тренинга.

Руководитель с тренером работают рука об руку. Имея представление, как и чему учит тренер, руководитель может воспроизвести подобное на рабочем месте. Это не обучение в полном смысле слова, а скорее «доводка», «шлифовка» знаний и умений. Вывод – руководителям необходим тренинг «Наставничество». Если же руководитель видит какие-то пробелы у своего подчинённого, которые он не может ликвидировать сам на рабочем месте, то значит, он является заказчиком обучения для тренера, сообщая о том, что не умеет делать его сотрудник.

Во многих компаниях принято, чтобы тренер посещал магазины и сам выявлял зоны развития сотрудников. С одной стороны, это правильно, так как тренер профессионал. С другой стороны, чтобы сделать это максимально качественно, необходимо достаточно долго наблюдать за сотрудником, а значит, тренер должен проводить довольно много времени в магазине. В итоге ему не останется времени для создания новых программ обучения и проведения текущего обучения. Получается не совсем рентабельное использование тренера. И штат тренеров придётся увеличивать. Эту работу может и должен выполнять непосредственный руководитель, который постоянно наблюдает за своими подчиненными по долгу службы. Таким образом, возникает необходимость обучить руководителей определённым компетенциям.

Если начальник не в состоянии что-то объяснить, показать, рассказать, продемонстрировать на примере своему подчинённому или делает это неумело и некачественно, то его авторитет падает. На авторитет руководителя влияют многие факторы, один из них способность обучать, быть наставником своим подчинённым. Тренер же в помощь руководителю должен разработать необходимы документы для оценки персонала: чек-листы, анкеты, тесты, быть для руководителей коучем и наставником.

В любой рознице наблюдается текучка, в какой-то больше, в какой-то меньше, но она присутствует всегда. Следовательно, в магазине периодически будут появляться новые сотрудники, это означает, что руководителя необходимо обучить навыкам адаптации персонала. Как правило, темы обучения персонала (наставничество) и адаптации идут в одном тренинге, так как пересекаются.

Основная задача руководителя – взаимодействие взаимодействует с подчинёнными, ему необходимо овладеть навыками управления персонала: постановка целей и задач, отдача распоряжений, мотивация на их выполнение, различные виды контроля выполнения поставленных задач и критерии их использования, виды и правила обратной связи сотрудникам.

Не все руководители понимают важность этих компетенций. На своём опыте столкнулась с тем, что руководитель считает, что если он дал распоряжение, то сотрудник тут же кинулся его выполнять. То есть даже не задумываются: «Понял ли подчинённых, что ему необходимо сделать и в какие сроки?», «Справится ли он с поставленной задачей?», «Мотивирован ли он на выполнение или «благополучно» провалит дело?», «Как и когда надо проконтролировать ход выполнения поставленной задачи?»

Программу обучения можно добавить более специфичными программами: управление временем, работа с конфликтными клиентами, стрессоустойчивость, работа с клиентами-манипуляторами и тому подобное.

В большинстве компаний это выполняется. В итоге получается довольно «продвинутый» персонал розницы: и продавцы, и руководители магазинов. При этом последние постоянно взаимодействуют с офисом и сталкиваются с тем, что с ними коммуницируют вовсе не так, как они со своими подчинёнными. Их начальники, или лица, с которыми им приходится взаимодействовать: IT-специалист, логисты, бухгалтерия и т.п., не владеют теми навыками коммуникации, которыми владеют руководители магазинов: постановки задач, мотивации на работу, умению грамотно контролировать и давать обратную связь по выполненным задачам. Вывод напрашивается сам собой – всех сотрудников, взаимодействующих с розницей, необходимо научить цивилизованным грамотным навыкам бизнес-коммуникации.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Корпоративный университет: чему учить сотрудников»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Корпоративный университет: чему учить сотрудников» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


libcat.ru: книга без обложки
Валпола Рахула
Марина Осокина - Начинающему тренеру
Марина Осокина
Юлия Юшкова-Борисова - Куда/чему/зачем пойти учиться
Юлия Юшкова-Борисова
Отзывы о книге «Корпоративный университет: чему учить сотрудников»

Обсуждение, отзывы о книге «Корпоративный университет: чему учить сотрудников» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x