Кэлхун Уик - Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты

Таким образом, корпоративное обучение – это просто средство для достижения цели – роста результативности (см. рисунокI.2).

Ожидается, что инвестиции в обучение принесут отдачу в виде возросшей результативности.

Бизнес-менеджеры готовы инвестировать время и ресурсы в программы обучения, до тех пор пока они дают явный рост результативности. Если это так, то обучение и развитие рассматриваются как стратегический актив; если этого не происходит, то функция обучения превращается в утечку доходов и становится объектом сокращения.

По этой причине самой важной и основополагающей является первая дисциплина Д1, заключающаяся в четкой диагностике и определении бизнес-результатовдля каждой программы обучения. Мы не имеем в виду в данном случае цели обучения ; мы имеем в виду цели результативности на рабочем месте . Мы не ставим под сомнение важность целей обучения для верного выстраивания педагогического дизайна. Но мы твердо убеждены в том, что они совершенно не подходят для бизнес-обоснования инвестиций. Цели обучения определяют, чему люди обучатся , но не выгоды от этого обучения. Они не могут ответить на основополагающий вопрос, в ответе на который заинтересованы работники и бизнес-лидеры:

• Как эта программа поможет мне достичь моих целей?

Цели обучения формулируются, чтобы объяснить, что участники узнают или смогут сделать в конце программы . А бизнес-цели в рамках программы обучения определяют, что именно обучающиеся будут делать потом на работе и какую пользу это принесет бизнесу .

Осознание Д1 – ожидаемых бизнес-результатов – смещает фокус с самого процесса обучения на результативность. Это облегчает разработку эффективной программы и помогает обеспечить заинтересованность менеджмента. Этот процесс также необходим для имеющей смысл оценки эффективности (Д6). Возможно, самое главное – то, что четко определенные бизнес-результаты помогут организации в конкурентной борьбе . Она сможет однозначно продемонстрировать свою ценность, потому что руководители компании будут четко представлять себе, что в данном случае означает успех для бизнеса.

Четко определенные бизнес-результаты дают программам обучения шанс победить.

Переход от обучения к результативности не является беспроблемным. Удивительно, но некоторое сопротивление оказывают сами бизнес-лидеры, потому что многие привыкли воспринимать обучение как универсальное лекарство или нечто такое, что можно заказать, как вы заказываете пиццу. В результате они могут внутренне пытаться противостоять необходимости сформулировать бизнес-обоснование обучения и могут не приветствовать осознание того, что они несут разделенную ответственность за результаты этого обучения.

Кейс к пунктуI.2

Распространение обучения в Emerson

Когда Терренс Донахью принял руководство Учебным центром им. Чарльза Ф. Найта в компании Emerson, он знал, что перед ним стоят грандиозные задачи. Предыдущего директора очень уважали, им восхищались. Построенная им обучающая организация, которая отвечала за подготовку руководителей Emerson во всем мире, пользовалась поддержкой руководства и имела отличную репутацию во всей компании. Они осознали важность переноса обучения на практику. Как мог Терренс со своей командой, опираясь на эти сильные стороны, вывести обучение на еще более высокий уровень?

Они решили использовать методологию 6Д для укрепления своих связей с бизнесом, переноса обучения на практику и обеспечения того, чтобы обучение оказывало влияние на бизнес-результаты. Прежде всего они начали распространять идею о новой финишной линии обучения: опыт развития лидерства не завершен, пока руководители не перенесли и не применили свои новые навыки и знания на практике. Работники Учебного центра повторяли эту идею о бизнес-результатах и начали включать фазы переноса обучения на практику и достижений в учебные планы и описания программ.

И идея стала набирать популярность. «Концепция нового конечного результата обучения получила резонансный отклик здесь и по всей нашей компании, – рассказал нам Терренс. – Глобальная производственная компания, такая как Emerson, четко осознает, что такое производственный брак, и поэтому концепция брака обучения просто ошеломила некоторых из нас».

Например, президент одного из подразделений компании записал видео для всех руководителей этого подразделения, в котором изложил свои ожидания от этих процессов: он рассказал о том, как стимулировать перенос обучения на практику и как оказывать поддержку результативности, а также рассказал о том, какую ответственность они будут нести за результаты. В Индии супервайзеры первой линии, участвующие в программе «Лидерство в Emerson 2.0», были столь воодушевлены этапом внедрения, что принялись звонить фасилитаторам программы и рассказывать об успехах, которых они добились.