Алексей Пурусов - Управление дебиторской задолженностью. Готовые решения

Оцифровка снижения объема дебиторской задолженности также не так проста, как кажется на первый взгляд. Объем дебиторской задолженности не всегда постоянен из месяца в месяц, особенно для компаний с характерными сезонными продажами. Возможный индикатор целесообразно ориентировать на максимальные значения дебиторской задолженности либо в течение года, либо поквартально, либо помесячно. Зависит от сезонных особенностей конкретных бизнесов. По разумной аналогии с невозвратом правильно будет привязать максимум к объему выручки учетного периода. Тогда информативность показателя станет соответствовать реальности, не искажая правдивость оценки. Лучший вариант – процентная доля максимальной дебиторской отчетности отчетного периода в выручке отчетного периода.

Показанные индикаторы можно использовать не только в качестве целевых, но и просто для мониторинга изменений дебиторской задолженности.

Я не сторонник написания больших и трудночитаемых документов, хорошо приправленных бюрократическим содержанием.

Документ должен быть удобным, практичным, информативным и сжатым. Что-то вроде известной всем шпаргалки.

Я делаю такие документы в формате презентаций, обоснованно считая это удобным.

Название документа зависит от принятых подходов в компании. Часто применяют название – «Положение об управлении дебиторской задолженностью в компании…». На мой взгляд, такое название более подходит для монументального бюрократического труда, где практическая суть скрыта в большом объеме ненужной информации. Для документа в формате презентации более подходящее название «Политика управления дебиторской задолженностью в компании…».

Первый лист Политики – слайд целей с оцифрованными значениями.

Цели управления дебиторской задолженностью:

Кратко и информативно.

Имея сфокусированные цели, можно заняться определением необходимых и возможных ресурсов управления. Ресурсы – это некий переходный элемент от целей к планам реализации, прелюдия к ответу на вопрос: а как достигнуть результата.

Многие делают ошибку в том, что не анализируют ресурсные составляющие. Из-за такого отказа немало задач остаются формальными, недостижимыми.

Для каждого ресурса определяются задачи со сроками выполнения, чтобы запустить механизм управления. Хорошая ресурсная проработка значительно упростит создание работающего механизма управления и позволит сделать его на качественно высоком уровне.

Комплексная система предусматривает наличие лимитных ограничений, процедуру контроля установленных лимитов и механизм принятия решений по утверждению лимитов и их нарушений.

Правильная мотивация оказывает значительное влияние на результативность управленческого процесса дебиторской задолженности. Неправильная – позволяет менеджерам находить лазейки для достижения собственных интересов, в том числе и путем завуалированных проблем, что зачастую чревато неприятными сюрпризами для бизнеса.

Юридические ресурсы являются базой для создания легитимных процессов возврата дебиторской задолженности. «Плохие» договора сами по себе могут провоцировать невозврат. Осознание безнаказанности всегда стимулирует умышленные действия по нанесению ущерба. Наибольшая проблема при работе с этим ресурсом возникает в нахождении приемлемого компромисса в юридической плоскости между продавцом и покупателем, у которого также имеется квалифицированная юридическая служба.

В моей практике часто камнем преткновения являлся момент фиксации прихода денежных средств, который определял, в том числе, и наступление просроченных обязательств со всеми вытекающими последствиями. Продавец обычно фиксировал время прихода при зачислении средств на свой расчетных счет, а покупатель – дату отправки денег со своего счета. Оба в чем-то правы. И таких моментов много. Главное здесь – найти приемлемый компромисс, иначе можно потерять покупателя и соответственно часть продаж. В данной книге я не буду вдаваться в юридические тонкости. Это удел юристов, а книга предназначена прежде всего для финансистов и коммерческих менеджеров.