Джеймс Фергюсон - Практическое пособие по развитию компетенций

► Добиться ясного понимания всеми, что должно быть достигнуто, однако дать людям достаточно свободы, чтобы они могли высказаться по поводу задач и путей их выполнения.

► Постоянно давать обратную связь по поводу того, куда идет команда, что достигнуто, и всегда признавать выдающиеся результаты (когда они есть).

Попросите коллегу, которому сотрудник доверяет, понаблюдать за ним в течение месяца и рассказать о том, что позитивно меняет мотивацию сотрудника. Может быть, это признание усилий и вклада, похвала за желаемое поведение, брызги шампанского в честь успеха и т. д.? Попросите его отметить и демотиваторы, например неконструктивная критика, негативные эмоции руководителя, давление («быстрей, быстрей»), выплеск на него своего раздражения и др.

Совместно с менеджером по обучению и развитию необходимо запланировать тренинг по мотивации, который предлагается внутренним или внешним тренером. Это позволит познакомиться с формальными и неформальными методами мотивации сотрудников, а также концепциями мотивации, принятыми в теории и практике менеджмента.

С помощью экспертов по развитию или самостоятельно нужно подобрать книги по данной теме и прочитать их.

Кто имеет большой опыт мотивации других? Нужно организовать встречу с ним и выяснить, что он делает для поддержания духа и мотивации других. Можно попросить его привести конкретные примеры мотивирования подчиненных, когда результат был удачен. Попросите эксперта рассказать, что он предпринял, чтобы наладить командную работу в своем подразделении. Выясните, как он предоставляет негативную обратную связь подчиненным в конструктивном ключе. Полезно поработать в команде, которая возглавляется менеджером, имеющим большой опыт в мотивации других. Нужно понаблюдать, как этот человек признает вклад своих подчиненных, строит командную работу и выражает несогласие в конструктивном стиле.

Лидер должен быть эффективной ролевой моделью, и он должен показать своими действиями свою приверженность целям, миссии и видению организации и команды. Очень важно, чтобы лидеры могли описать видение, лидеры должны сделать видение почти осязаемым для своих сотрудников. Эффективное видение должно как можно лучше отражать следующее:

► Его можно вообразить. Оно рисует будущее таким, каким оно должно быть. Один из мифов заключается в том, что видение должно быть большим и таинственным. Совсем не так. Примеры успешного видения являются очень простыми.

► Видение должно быть желаемым. Оно должно отвечать долгосрочным интересам каждого, кто поставил на успех организации, включая заказчиков, сотрудников и акционеров.

► Оно должно быть достижимым. Дайте цели, чтобы никто не усомнился в реалистичности и достижимости.

► Оно должно быть сфокусированным. Оно должно быть достаточно ясным, чтобы можно было «держать его перед глазами», принимая решения.

► Оно должно быть гибким. Видение должно быть достаточно общим, чтобы любой мог проявить инициативу и среагировать на неизбежные и часто непредвиденные изменения (что является частью любого процесса изменений). Хорошо разработанное видение дает четкое понимание того, что должно быть достигнуто. Креативность сотрудников, если им доверяют, должна только способствовать реализации видения.

► Видение должно быть «доведенным до других». И это не должно представлять трудности. Как? С помощью ключевых слов, которые иллюстрируют, к чему мы стремимся, – «качество» для Форда, «инновации» для компании «3М» и проч. Что это для нашей организации?

Если вы можете описать будущее так, чтобы его можно было «потрогать», и ясно понимаете, в каком направлении двигаться и что делать дальше, то, значит, вы способны определять надежное видение конечного результата и понимаете, как его достичь, причем простым и ясным путем. Задайте себе вопрос: «Насколько ясно, надежно и определенно я могу довести до людей направление движения, чтобы они захотели идти по этой дороге к цели?» Это подразумевает: захотели идти по этой дороге к цели вместе с руководителем. Описать будущее несложно, но показать, как в нем очутиться, чтобы люди, для которых вы лидер, захотели двигаться вместе с вами, – это совсем другое дело.