Владислав Ильин - Цифровая экономика - практическая реализация

1) модель управления компетенциями (создание центров компетенций);

2) модель управления качеством и бизнес-процессами (создание системы менеджмента качества и реинжиниринг бизнес-процессов);

3) модель управления проектами и инвестициями (внедрение проектной методологии);

4) модель системы сбалансированных показателей (формирование ключевых показателей деятельности и ключевых показателей эффективности);

5) модель корпоративной информационной системы управления (управленческие решения на основе показателей и данных);

6) модель информатизации маркетинга (управление процессами создания продукта или услуги);

7) модель информатизации человеческого фактора (регламентная документация и должностная инструкция на основе процессной модели деятельности).

В качестве инструмента для формализации воздействия ИТ на процессы предприятия в книге предлагается структурная схема интеграции и взаимодействия перечисленных моделей внутри информационного потенциала, показанная на рис. В.1.

Рис. В.1. Структурная схема интеграции и взаимодействия моделей внутри информационного потенциала компании

Основным носителем интеллектуальных ресурсов являются компетенции персонала и особенно уровни компетенций руководящего состава предприятий. Поэтому начнем мы именно с описания модели управления компетенциями.

Можно прямо сформулировать лозунг: «В бизнесе персонал решает все!», поэтому HR-специалист должен внедрить стратегию удержания ключевых сотрудников – носителей этих ценных знаний и опыта.

В компаниях с большим опытом работы, и особенно в век цифровой экономики просто опасно строить планы долгосрочной эффективной работы людей, основываясь на монопольных решениях их прямых руководителей.

Рис. 1.1. Общий подход к анализу процессов демотивации деятельности

В таких компаниях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате которых с уходом из компании одного топ-менеджера, уйдет и вся его команда, т. е. получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.

Для этого и решается задача – выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника [2].

Другими словами, необходимо устранить причины демотивации персонала.

Общий подход к анализу процессов демотивации представлен на рис. 1.1.

Задача HR-специалиста и руководства – сделать так, чтобы конфликт интересов, как меж- функциональный, так и между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, был сведен к минимуму.

Большинство таких технологий в управлении человеческими ресурсами приносит свои плоды только через достаточно долгий период времени. Но чтобы выстроить эти технологии, необходимо очень много усилий и средств.

Поскольку в организации, кроме формальных решений, есть еще и неформальные связи между сотрудниками и влияние руководителей друг на друга и на всю структуру, необходимо учитывать все эти факторы в комплексе [3].

Центры компетенции (ЦК) призваны реализовывать в проектах компетенции, накопление которых осуществляется в соответствии с функциональным назначением департамента, востребованным в рамках проектов, а также обеспечивать единообразие в подходах и инструментах реализации при выполнении различных проектов. Основной задачей центров компетенции при реализации проектов является обеспечение ресурсов, необходимых для исполнения работ по проектам, качества формируемых результатов и обеспечение связанности данных результатов по различным проектам.

ЦК является организационной формой, обеспечивающей компетенцию (необходимый уровень знаний, прослеживаемого опыта и реальных возможностей) по разработке, внедрению и сопровождению бизнес-решений и бизнес-продуктов (далее просто решений) в конкретной предметной области [2].