Гэйб Вайзерт - Бизнес на подписке. Почему будущее за подписной моделью и как вам ее внедрить

Первое время корпоративная Америка отвечала на новые вызовы привычными методами, создавая новые системы. Компании внедряли системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), формировали клиентские базы, разрабатывали программы лояльности и проводили бесконечные опросы потребителей. Общим местом стали правила: привлечь новых клиентов сложнее, чем удержать имеющихся; негативный отзыв помнят дольше, чем положительный; наиболее важны показатели лояльности клиентов и длительность цикла взаимодействия клиента с продуктом.

Фамилии автора крылатого выражения «Клиент всегда прав» история не сохранила, но первое упоминание о нем относится ко времени открытия универмагов Гарри Гордона Селфриджа и Маршалла Филда. Фраза эта произвела настоящую революцию, потому что в те времена на рынке царствовал принцип: ответственность за проверку качества покупаемого товара несет покупатель. Но самое удивительное, что до недавнего времени гиганты из Fortune 500 толком не понимали, как этот принцип полноценно применять на практике. Одна за другой появлялись стратегии и инструкции, предписывающие ставить клиента во главу угла, но не было ни одной бумаги, которая обязала бы поинтересоваться у покупателя, чего он хочет на самом деле. Пользователи социальных сетей попросту рвали крупные корпорации в клочья, общественное мнение о них ни капли не менялось – стало понятно, что стратегий и инструкций явно недостаточно.

А затем случилась забавная штука: цифровые новички, типа Salesforce и Amazon, о которых я уже упоминал, взяли и выдвинули на первый план концепцию, что клиент – главный. И начали выстраивать модель прямого контакта с каждым клиентом, полностью отказавшись от понятия «целевая аудитория». Теперь у каждого клиента – подписчика – появилась собственная страница в экосистеме сервиса, собственная история подписок, собственная клиентская история, собственный уникальный клиентский опыт и возможность получать уникальные индивидуальные предложения. Благодаря системе персональных клиентских номеров отпала необходимость оплачивать услуги исключительно в точках продаж. Десять лет назад Spotify попросту не существовало, а Netflix занималась рассылкой DVD по почте. Сегодня обе эти компании контролируют весьма заметные доли рынка цифровых услуг и задают себе принципиально новые вопросы. Что необходимо для выстраивания долгосрочных отношений с пользователями? Каким образом усовершенствовать систему подписок? Какие еще бизнес-модели можно разработать и применить? Как сохранить ценность сервиса для клиента и удержать уровень прибыли?

Что ж, вернемся к вопросу о том, как выглядит цифровая трансформация. Я думаю, схематично ее можно обозначить в виде вот такого круга.

Эта диаграмма – одна из тех вещей, которые точно стоит запомнить, так как она отображает сдвиг, происходящий прямо здесь и сейчас. Слева представлена устаревшая модель: в ее рамках компании фокусировались на «выводе продукта на рынок» и продаже как можно большего количества товара – автомобилей, шариковых ручек, бритвенных станков, ноутбуков и прочего. Для этого компании старались задействовать все доступные каналы сбыта. Разумеется, в конечной точке каждой цепочки поставки должен был находиться покупатель, но, по большому счету, производителей мало заботил вопрос, кто именно покупает их продукт – главное, чтобы он не залеживался на складе готовой продукции.

Бизнес-модель современных компаний отличается радикально. Сегодня успешная компания отталкивается от потребностей клиента. Есть четкое понимание того, что клиент может находиться одновременно в рамках разных каналов доставки, и компания должна быть готова удовлетворить его потребности вне зависимости от того, посредством какого именно канала он получит доступ к продукту. Поэтому чем больше у вас информации о клиенте, тем лучше вы подготовлены к работе с ним и тем выше клиент ценит взаимоотношения с вашей компанией. Как раз в этом и состоит основной принцип цифровой трансформации – в переходе от линейных взаимоотношений к круговым, от статичных прямых к динамичной окружности.

Рынки находятся в процессе серьезных изменений. Если в ближайшие пять-десять лет вы не озадачитесь вопросами потребностей и ценностей своих клиентов, вашу компанию ждет незавидный финал. Крошечные стартапы отбирают огромные доли рынков у гигантов индустрии, поскольку имеют четкое представление о том, что и кому продают. А речь, на минуточку, идет о рынках с общим оборотом порядка $80 триллионов – но компании, которые не смогут понять, чего именно хотят их потенциальные клиенты, не получат ни крошки от этого пирога. Сегодня успех ждет того, кто ориентирован на клиента, а не того, кто тратит бессчетное количество ресурсов на разработку некоего продукта, которой, по замыслу создателя, является «уникальным», а потом убивает столько же сил на то, чтобы убедить людей этот продукт купить.