Алексей Романенко - Золотое колесо стратегии. Как запустить процесс непрерывного развития компании

Кроме того, менеджмент не заинтересован в том, чтобы стратегически анализировать перспективы бизнеса: временной ресурс менеджеров ограничен, и они распределяют его в соответствии с задачами, которые кажутся им наиболее приоритетными вследствие их КПЭ (ключевых показателей эффективности). Как правило, КПЭ носят крайне краткосрочный характер и ориентированы на выполнение бюджета. Ни о каком стратегическом развитии речи не идет, даже если формально такие цели заявляются.

Как же сфокусировать менеджмент на стратегическом развитии? Какие области являются действительно стратегическими? И главное – как перевести компанию из состояния одномоментного производства «книжки» в состояние постоянного и продуктивного стратегического развития?

В этой книге я рассказываю, как высвободить время ваших менеджеров для решения стратегических задач, декомпозировать стратегические цели на тактические задачи, которые регулярно контролируются и позволяют компании достигать сверхзадач.

Также мы подробно проанализируем отдельные области стратегического развития: развитие клиентов, развитие продукта и развитие персонала (именно в такой последовательности – вследствие того, что продукт должен быть определен исходя из потребностей клиента, а персонал – из особенностей продукта). К тактическим задачам я отнес бы текущую производственную деятельность, то есть работу в рамках текущего бюджетного цикла.

Говоря о стратегическом развитии клиента, я имею в виду анализ потребностей вашего перспективного клиента, постоянное переосмысление вашей бизнес-модели на предмет ее соответствия меняющимся ожиданиям клиента.

В этой книге вы найдете много примеров – как из личного опыта автора, так и известных историй успехов и неудач, иллюстрирующих правильность модели «Золотого колеса».

Приведу образец стратегического подхода к развитию клиента. Многие ритейлеры бытовой электроники, осознавая изменение клиентских предпочтений (быстрее, дешевле, с опорой на отзывы в интернете, нежели на консультации в магазине), озаботились созданием собственного интернет-магазина, существенно усовершенствовали его функциональность, внедрили возможность обмена старой техники на новую, улучшили систему лояльности. Теперь вы сможете протестировать технику в экспириенс-шопе (experience shop), насладившись при этом чашкой кофе, и заказать ее в интернете.

Еще один пример стратегического подхода к клиенту являет собой бренд Supreme, «поймавший» желание молодых покупателей быть непохожими на других, яркими и эксклюзивными и освоивший новые методы продаж через интернет-аукционы.

Говоря о стратегическом развитии продукта, мы имеем в виду в первую очередь быструю разработку и вывод на рынок новых решений. Думаю, многие сталкивались с тем, что отличная идея тонет во внутрикорпоративных конфликтах, не доходя до финиша из-за отсутствия финансирования; но гораздо печальнее бывает, когда разработка нового продукта, уже одобренного, ставится в одну очередь с текущими доработками просто потому, что «таков регламент» или «у нас нет ресурсов».

Примером компании, которая стратегически верно подходит к разработке новых продуктов, является «Тинькофф»: от идеи до внедрения проходит всего несколько месяцев, новые продукты получают приоритет, контролю за эффективностью их разработки уделяется большое внимание – как на начальной стадии, так и после их внедрения.

В данной книге рассматривается также модель управления продуктами с точки зрения выбора направления «эксклюзивность/массовость». Многие компании стремятся усидеть на двух стульях, создавая некий универсальный продукт. С моей точки зрения, этот подход обречен на неудачу, так как приводит к существенному размытию ресурсов фирмы, отсутствию сфокусированности. Поэтому компания должна определиться в отношении своей целевой группы – либо массовый клиент, либо премиальный.

Многие компании под давлением растущих затрат и отсутствия компетенции в продажах и маркетинге начинают более активно работать с цифровыми платформами и посредниками, берущими на себя основную часть клиентского сервиса. Клиентскую модель таких организаций можно описать как Business to Intermediary, B2I [1] «Бизнес к посреднику», по аналогии с B2B и B2C. . Постепенно единственным клиентом компании становится цифровая платформа, которая диктует стандарты обслуживания и ценовые параметры, фактически организуя весь клиентский сервис. Сама же компания в свою очередь становится производственным придатком платформы.