Harvard Business Review (HBR) - Корпоративная культура

Высшие лидеры и основатели часто выносят свои настроения в публичную сферу, преднамеренно или нет. Такие заявления могут дать важные подсказки о том, что эти лидеры думают о культурах своих организаций и как руководят ими.

К проблемам можно отнести склонность к конформизму, зависимость от консенсуса, избегание трудных вопросов и прочное ощущение, что «мы против них». Лидеры, которые больше сосредоточены на результатах и обучении , находят сочетание заботы и порядка тесным и душным – ведь они стремятся поощрять предпринимательство и перемены. Опытные лидеры сочетают существующие культурные преимущества и тонкое понимание того, как инициировать изменения. Например, они могут опираться на коллективную природу культуры, фокусируясь на заботе и порядке для вовлечения членов команды, и одновременно выявить ориентированного на обучение «инсайдера», которому доверяют коллеги и который стал бы проводником изменений через личные отношения.

Восемь стилей могут быть использованы для диагностики и описания весьма сложных и разнообразных поведенческих паттернов в культуре и для моделирования того, насколько отдельный лидер соответствует той или иной культуре и способен формировать ее. Используя эту систему и многоуровневый подход, руководители смогут:

● понять культуру своей организации и оценить ее предполагаемые и возможные непреднамеренные последствия;

● оценить уровень согласованности взглядов сотрудников на культуру;

● выявить субкультуры, которые могут быть причинами повышения или снижения производительности группы;

● определить различия между традиционными культурами во время слияний и поглощений;

● быстро ориентировать новых руководителей на культуру, к которой они присоединяются, и помочь им найти наиболее эффективный стиль руководства;

● измерить степень соответствия стилей отдельных лидеров организационной культуре, чтобы понять, какое влияние этот лидер может оказать;

● спроектировать культуру общего намерения и понять, какие изменения необходимы для ее воплощения.

У каждого стиля культуры есть свои сильные и слабые стороны. В приведенной таблице обобщены преимущества и недостатки каждого стиля и то, как часто он является определяющей культурной характеристикой среди компаний в нашем исследовании.

Наши исследования и непосредственный опыт показывают, что при оценке того, как культура влияет на результаты, очень важен контекст, в котором работает организация, – географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, – пожалуй, не меньше, чем сила самой культуры. (См. врезку «Контекст, условия и культура» в конце статьи.) То, что работало в прошлом, может стать бесполезным в будущем, а то, что работает в одной компании, может быть бесполезным в другой.

По итогам исследования мы пришли к следующим выводам.

Рассмотрим случай лучшего в своем классе ритейлера со штаб-квартирой в США. Компания считала своим приоритетом первоклассное обслуживание клиентов. Достичь этого ей удалось с помощью простого правила «Действуй с позиции клиента», которое поощряло сотрудников использовать свои суждения при оказании услуг. Основная практика обучения персонала состояла в том, чтобы научить каждого продавца рассматривать взаимодействие с клиентами как возможность создавать «истории обслуживания, которые войдут в легенду». Сотрудникам напоминали, что сервис нужно определять с точки зрения клиента, что требуется постоянно задавать клиентам вопросы, направленные на понимание их конкретных потребностей и предпочтений, чтобы превзойти их ожидания.

В процессе оценки культуры этой компании мы обнаружили, что, как и у большинства других крупных розничных продавцов, она характеризовалась прежде всего сочетанием результатов и заботы . Однако, в отличие от многих других ритейлеров, культура компании была гибкой, ориентированной на обучение и сфокусированной на стремлении . Как объяснил один из ее руководителей: «Мы свободны до тех пор, пока заботимся о клиенте».