Harvard Business Review (HBR): Трансформация бизнес-модели

Walmart также придерживалась другого подхода к мерчандайзингу и ценообразованию по сравнению с конкурентами – она обещала клиентам другую выгоду. В то время как конкуренты в значительной степени полагались на товары частных торговых марок, бренды второго уровня и ценовые акции, Walmart предлагала национальные бренды по принципу «низкие цены каждый день». Чтобы превратить это обещание в нечто большее, чем маркетинговый слоган, компания повышала эффективность и снижала затраты благодаря инновационной практике в сферах закупок, логистики и управления информацией.

Бизнес-модель розничной торговли со скидками привлекает множество игроков с момента ее появления в 1950-х годах. Большинство из них терпят неудачу. Однако некоторые, вроде Walmart и Target, добились превосходных результатов в долгосрочной перспективе с помощью стратегии, которая выделяет их из общей массы. Walmart предлагает тщательно подобранной клиентской базе фирменные товары по более низкой цене. Target выстроила стратегию на другой основе – стиль и мода. Неудачники в этой отрасли – безнадежно отставшие компании, такие как Kmart, – это те, кто старался быть всем для всех. Они так и не смогли найти уникального подхода к конкуренции.

Есть более свежая история, проливающая свет на взаимосвязь бизнес-моделей и стратегий. Это история Dell Computer. В отличие от Сэма Уолтона, Майкл Делл был настоящим пионером бизнес-моделирования. Модель, которую он создал, сейчас хорошо известна: в то время как другие производители персональных компьютеров продавали продукцию через посредников, Dell продавала напрямую конечным потребителям. Это не только исключило весьма затратное звено из цепочки создания ценности, но и дало Dell информацию, необходимую для более эффективного управления запасами, чем в любой другой компании отрасли. И поскольку темпы инноваций в отрасли были высокими, преимущество Dell в вопросе управления запасами позволило компании избежать издержек, связанных с моральным устареванием продукции, в отличие от других производителей компьютеров. Взяв на вооружение свою инновационную бизнес-модель, Dell неизменно превосходила конкурентов более десятилетия.

В этом случае бизнес-модель Dell функционировала во многом как стратегия: она отличала компанию от других, потому что ее стратегию было тяжело скопировать. Если бы конкуренты Dell стали продавать напрямую, они разрушили бы существующие каналы распространения и оттолкнули реселлеров, на которых полагались в бизнесе. Загнанные в ловушку собственными стратегиями, они проигрывали в любом случае: и если бы копировали Dell, и если бы отказались от этого. Когда новая модель меняет экономику отрасли и ее трудно скопировать, она сама по себе может создавать сильное конкурентное преимущество.

Что часто упускается из виду в истории с Dell, так это роль, которую играла чистая стратегия в получении высоких результатов деятельности. Хотя модель работы без посредников четко определяла, что Dell будет делать в цепочке создания ценности (а что не будет), компании по-прежнему предстояло сделать стратегический выбор и решить, каких клиентов обслуживать и какие товары и услуги предлагать. Например, в 1990-х годах, когда другие производители ПК сосредоточились на домашних компьютерах, Dell сознательно сделала выбор в пользу более прибыльных крупных корпоративных клиентов. Другие производители ПК предлагали недорогие машины, чтобы привлечь новых покупателей. Майкла Делла такой бизнес «без маржи» не интересовал. Он переориентировал свой бизнес, начав продавать более мощные компьютеры с высокой маржей.

Затем, поскольку Dell осуществляла прямые продажи и имела возможность проводить глубокий анализ своих клиентов, в компании заметили, что средняя цена ее продаж для потребителей выросла, в то время как в целом по отрасли она снижалась. Потребители, которые покупали второй или третий компьютер и которым требовалась более высокая производительность при меньшей поддержке, обращались к Dell, хотя она и не ориентировалась на них. Лишь в 1997 году, после того как компания наладила прибыльный потребительский бизнес на миллиарды долларов, Dell создала специализированную группу для обслуживания потребительского сегмента.

Теперь, когда все в этой отрасли продают напрямую, стратегия Dell изменилась, чтобы соответствовать новым реалиям конкуренции. Компания является лидером на протяжении десятилетия и, без сомнения, лучше других в отрасли реализует модель прямых продаж как низкозатратный производитель. Имея преимущество в затратах, она ведет ценовую конкуренцию, наращивает долю на рынке и вытесняет более слабых игроков из бизнеса. В то же время компания полагается на свою основную бизнес-модель для реализации возможностей на новых рынках продуктов, таких как серверы, которые имеют больший потенциал прибыли, чем ПК. Основная бизнес-модель остается прежней. Меняется лишь стратегическое направление ее применения – география рынков, сегменты, потребители, продукты.