Эми Эдмондсон - Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности

В эпоху, когда ни один человек не может знать или делать все необходимое для выполнения работы по обслуживанию клиентов, становится как никогда важно, чтобы люди высказывались, делились информацией и опытом, рисковали и работали друг с другом над созданием долгосрочной ценности. Однако, как писал Эдмунд Берк более 250 лет назад, страх ограничивает нашу способность к эффективному мышлению и действию – даже у самых талантливых сотрудников. Сегодняшние лидеры должны быть готовы взять на себя задачу избавить организации от страха, чтобы создать условия для обучения, инноваций и роста. Надеюсь, что моя книга поможет вам в этом.

Крошечные новорожденные близнецы казались вполне здоровыми, но их появление всего на 27-й неделе беременности означало, что они относятся к группе «высокого риска». К счастью, в команду медиков в загруженной городской больнице, где родились дети, входили сотрудники отделения реанимации новорожденных: молодая медсестра Кристина Прайс [13] В этой истории имена являются вымышленными. и седовласый врач-неонатолог доктор Дрейк. Кристина смотрела на младенцев, и ее одолевала тревога. Во время недавнего курса обучения в качестве нового метода им рекомендовали как можно более раннее применение лекарства, способствующего развитию легких у всех младенцев, входящих в группу риска. Недоношенные дети часто рождаются с легкими, не вполне готовыми для независимого дыхания вне утробы матери.

Но врач не назначил лекарство, которое считалось профилактическим легочным сурфактантом. Кристина уже собиралась напомнить доктору Дрейку о сурфактанте, но остановилась. На прошлой неделе она слышала, как он при всех отчитал другую медсестру за то, что она засомневалась в одном из его назначений. Она сказала себе, что с близнецами все будет хорошо – в конце концов, у врача, вероятно, была причина не назначать сурфактант, который по-прежнему относят к субъективному выбору, и решила не поднимать вопрос. Тем более что врач уже развернулся и энергично направился дальше с утренним обходом.

Заколебавшись и решив промолчать, Кристина быстро и не вполне осознанно взвесила риск – провела микрооценку, которую большинство из нас совершает несколько раз в день. Скорее всего, она даже не осознавала, что сопоставляет риск быть униженной или отчитанной с риском, что младенцам все-таки необходимо лекарство. Она сказала себе, что врач лучше знает, и не была уверена, что он обрадуется ее вмешательству. Она непреднамеренно сделала то, что психологи называют обесцениванием будущего – недооценила более важный вопрос здоровья пациентов, которое может ухудшиться со временем, и переоценила важность возможной реакции врача, которую получила бы немедленно. Тенденция спонтанно обесценивать будущее объясняет преобладание бесполезного или нездорового поведения – идет ли речь о том, чтобы съесть лишний кусок шоколадного торта или затянуть с выполнением сложной задачи – это так же, как и нежелание открыто высказываться на работе, является важным и часто упускаемым из виду примером этой проблематичной тенденции.

Как и большинство людей, Кристина спонтанно управляла своим рабочим имиджем. Как отмечал известный социолог Ирвинг Гофман в своей книге 1957 г. «Представление себя другим в повседневной жизни», будучи людьми, мы постоянно пытаемся влиять на восприятие нас другими, регулируя и контролируя информацию при социальном взаимодействии [14] Goffman E. The Presentation of Self in Everyday Life. Overlook Press, 1973. Print. . Мы делаем это как сознательно, так и подсознательно.

Иначе говоря, люди не просыпаются по утрам и не спешат взволнованно на работу, если там они выглядят невежественными, некомпетентными или вечно все портящими. Эти риски называются межличностными, и практически все стремятся их избегать, хотя и не всегда осознанно [15] Edmondson A. C. “Managing the risk of learning: Psychological safetyin work teams.” International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working. Ed. M. West. London: Blackwell, 2003, 255–276. . В действительности большинство из нас предпочитает казаться умными, способными, позитивными или полезными в глазах других. Независимо от сферы деятельности, статуса или пола, все мы с юного возраста учимся управлять межличностными рисками. Еще в начальной школе дети начинают понимать: то, что другие думают о них, имеет значение, и поэтому учатся снижать риск неприятия и презрения. К тому времени, как мы становимся взрослыми, у нас это уже очень хорошо получается! Настолько хорошо, что мы делаем это не задумываясь. Не хочешь выглядеть невеждой? Не задавай вопросов. Не хочешь казаться некомпетентным? Не признавай ошибки или слабые стороны. Не хочешь, чтобы люди считали, что ты все портишь? Не вноси предложений. На светском мероприятии вполне приемлемо стараться хорошо выглядеть, а не пытаться изменить мир к лучшему, однако на работе подобное стремление может привести к значительным проблемам – от препятствий к внедрению инноваций и низкого уровня обслуживания до, в крайних случаях, потери человеческой жизни. Однако в большинстве организаций считается вполне естественным избегать поведения, в результате которого о вас могут плохо подумать.