Василий Шелковой - Как правильно ходить на гемба

Этот шаг заслуживает особого внимания. Мы, руководители, очень любим махать шашкой и принимать поспешные решения. Как тут не вспомнить выражение: «Нет ничего более постоянного, чем временное».

Контрмеры – это быстрое решение, которое:

а) не меняет процесс, пока не стало понятно, что именно надо поменять;

б) временное решение, которое здесь и сейчас поможет не разрастись проблеме до вселенских масштабов.

Но контрмера – это лишь временное решение.

Самый наглядный пример: потекла крыша. Чтобы лужа не растекалась, под струю ставят емкость для воды. Это не поможет крыше, но это не даст воде испортить пол. Когда протечка будет обнаружена и исправлена, емкость уберут. Я специально привел простой бытовой пример, чтобы он всплывал у вас в памяти, когда вы будете думать о контрмерах.

А вот плохой пример, свидетелем которого я был: проблема заключалась в том, что, оформляя бухгалтерские проводки, сотрудники допускали ошибки в номерах счетов (это были не бухгалтеры, и номера счетов не являлись для них основным функционалом). Изучив детали, руководитель распорядился усилить контроль и выделить сотрудника, который бы проверял правильность номеров. Увы, и он иногда ошибался, хотя ошибок стало значительно меньше. У вас может возникнуть вопрос: почему я считаю это плохим примером? Чуть позже выяснилось, что все проводки можно было делать на один счет, который к тому же имел красивое окончание, и запомнили его сотрудники сразу же. На мой взгляд, изучив детали, можно было бы принять более качественную контрмеру.

Меня часто спрашивают: «А всегда ли надо применять контрмеры или этот шаг можно пропустить?»

Отвечу честно: это зависит от ситуации. Были в моей практике такие, которым контрмеры не помогли бы, но, в основном, надо стараться повлиять на ситуацию в лучшую сторону здесь и сейчас.

Найти коренную причину проблемы – ключевое, ради чего стоит ходить на гемба. Найти и, конечно, найти решение, как устранить проблему. При этом надо честно ответить себе на вопрос: после того как инициатива по устранению коренной причины будет реализована, проблема не возникнет вновь?

К сожалению, очень часто мы не доходим до истока причины, а лечим лишь симптомы. Есть пара замечательных инструментов для поиска коренной причины: Диаграма Исикавы, ее еще называют «рыбий скелет», и «Пять почему». Пожалуй, Исикава заслуживает отдельного рассказа, а вот про «Пять почему» я продолжу.

При всей кажущейся простоте и даже некой «детскости» это крайне мощный инструмент. Продолжайте задавать вопрос «Почему?» до тех пор, пока не дойдете до самой истинной причины. Не всегда надо задать именно пять вопросов, иногда меньше, реже – больше.

Главное – избегать двух ловушек.

Ловушка № 1 – уйти от сути проблемы. Вы задаете вопросы и в конце понимаете, что получили ответ не на главный вопрос. Рекомендую после каждого ответа проверять самого себя: не ушел ли я в сторону?

Ловушка № 2 – задать все пять вопросов и решить, что уже достаточно и все понятно.

Приведу пример: менеджер идет по цеху и видит, что на полу рассыпана металлическая стружка.

– Почему? (1) Чтобы люди не поскользнулись…

– Почему? (2) На полу машинное масло…

– Почему? (3) Оно вытекает из стоящего рядом станка…

– Почему? (4) Прохудился сальник и масло капает на пол…

Окей, этого вполне достаточно, чтобы понять природу появления металлической стружки на полу. Если вашей целью было происхождение стружки на полу, вы нашли коренную причину.

Но еще одно Почему? (5) приведет вас к пониманию, что сальник вовремя не поменяли, и срок годности его истек.

Продолжите задавать вопросы, и очень скоро вы узнаете, что никто не отвечает за этот участок работы, и подобная проблема может возникнуть вновь и вновь на других станках.