Филипп Семенычев - Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень

Графически отличие решений проблем и непрерывного совершенствования можно представить в виде следующей схемы (см. рисунок).

Проблема – отклонение от стандарта, соответственно решение проблемы – это приведение чего-либо (показателя, ситуации, даже расположения предметов) к стандарту.

Совершенствование – это улучшение стандарта, поиск и извлечение неких скрытых возможностей, их проверка и отражение в уже новом, обновлённом стандарте.

Из рисунка становится видно, что решая одни только проблемы и концентрируясь только на них, невозможно добиться выдающихся результатов, необходимо постоянно совершенствоваться. Так же из рисунка можно понять, что нельзя совершенствоваться при наличии нерешённых проблем, периодическое непредсказуемое появление которых является прямым показателем нестабильности процесса.

Таким образом, вырабатывая в коллективе культуру решения проблем, мы обеспечиваем стабильность основных процессов организации, а непрерывно совершенствуясь, мы ускоряем достижение поставленных целей.

Культура решения проблем формируется следующими парадигмами:

Проблема – возможность для улучшения (потенциал).

Выявление проблем – долг, решение проблем – честь.

Каждая проблема имеет решение.

Нет стандарта – нет проблемы.

Решай проблему незамедлительно, столкнувшись с ней, либо делай первый шаг к её решению.

Подумайте над этими формулировками, они как никакие другие отражают суть lean-мышления в направлении решения проблем. Моя любимая – первая парадигма, ваши коллеги и подчинённые действительно могут научиться воспринимать проблемы как возможности. В английском варианте это называется «challenge» (вызов), когда руководитель принимает на себя амбициозные цели, преодолевает проблемы и получает результат вместе с соответствующим поощрением. В свою очередь, для обеспечения формирования данных парадигм необходимы соответствующие условия. Необходимо замотивировать коллектив. Чтобы сделать это, забудьте про критику при выявлении проблем, поощряйте подчинённых к этому. Учите их расставлять приоритеты и решать проблемы. Изменить отношение к проблемам, как правило, бывает очень сложно, но это необходимо делать, начиная, в первую очередь, с себя. Ниже приведены вопросы к руководителям и подчинённым, направленные на изменение отношения к проблемам и формирование приведённых выше парадигм:

Какие возможности (подразумевается проблемы) выявлены в этом процессе?

Назовите три самых главных (значимых, серьёзных) проблемы вашего участка (цеха, процесса, операции, производства)?

Как мы можем реализовать эти возможности (решить проблемы)?

Почему это проблема? В чём измеряется эта проблема?

Какие меры приняты незамедлительно для решения этой проблемы?

Какие проблемы мы можем решить сегодня, чтобы двигаться вперёд?

Непрерывные улучшения, в свою очередь, являются логическим продолжением культуры решения проблем: если в настоящий момент нет проблем – надо улучшать. Научившись решать проблемы и воспринимать их как возможности для улучшения, остановиться будет трудно, поэтому мы не приводим примеры парадигм, характерных для культуры непрерывного улучшения. Однако существует ряд условий, которые необходимо обеспечить как для поддержания культуры решения проблем, так и для организации процесса непрерывных улучшений:

Заинтересованные руководители и персонал. Мотивация в любом вопросе имеет место быть и этот вопрос не исключение. В первую очередь, необходимо поощрять выявление и решение проблем, а также инициативу по улучшениям. Выявленная проблема – это замечательно! Вы только представьте, что будет, если проблемы будут оставаться скрытыми из-за того, что любое упоминание этого слова воспринимается руководителем негативно?

Выявленные и заинтересованные лидеры. Мы говорили об этом в предыдущем разделе, выявляйте лидеров, развивайте их и опирайтесь на них.

Обеспечение уверенности работников в «завтрашнем дне». Чёткое видение перспектив организации, если она имеет свои цели и планы, затрагивающие работника, как ничто другое не вселяет уверенность в них в завтрашнем дне. Позвольте своим работникам видеть будущее организации и принимать участие в его формировании. Сюда можно также отнести поддержание информированности персонала, что способствует формированию ощущения общности с коллективом, уверенности в завтрашнем дне и ощущению своей роли в чём-то великом (я не просто закручиваю гайки, а собираю самолёты).