Филипп Семенычев - Простые инструменты lean на миллион

Если бы мы знали, что операция упаковки лимитирует весь поток и влияет на отгрузки продукта, то это 2 метра или 176 часов в год нам стоили бы не 35 000 рулей, а в сотни и тысячи раз больше (учитывая влияние на ожидание других операций и самого Заказчика).

Это простой расчёт, который был призван лишь дать почву для размышлений руководителям и специалистам организации. Он лишь помог заставить их задуматься и отнестись к казалось-бы небольшой потере немного по-другому. Вскоре обнаруженная нами потеря была устранена простым перемещением стола с упаковочным материалом ближе к упаковке. Разумеется, после этого прибыль не увеличилась ровно на 35 000 рублей в год, однако это позволило частично уйти от сверхурочной работы, выполняемой на этом участке, которая также является частью операционных расходов организации.

Приведённый пример показывает простую арифметику, применение которой способно не только обосновать целесообразность любого улучшения, но и существенно оздоровить экономику организации. Подобными мелкими улучшениями вы вносите очередные несколько сотен или десятков тысяч рублей в копилку, сумма в которой со временем будет измеряться в миллионах рублей. Это всего лишь единичный пример, а представьте теперь сколько подобных примеров можно встретить в вашей организации? 10 таких примеров стоят ей 350 000 рублей в год, а 100 примеров – 3,5 миллиона в год. И это только перемещение – один вид потерь.

Когда вы научитесь видеть потери, вам станет ясно, что подобная работа приводит к снижению затрат и, соответственно, увеличению прибыли. Лучше всего считать экономию в масштабе года. Это не только из-за того, что цифры получаются гораздо внушительней и проще обосновать целесообразность того или иного улучшения. Впоследствии, для расчёта реального экономического эффекта экономистам удобнее оперировать цифрами в год.

Правило №2

Считайте любые, даже самые мелкие потери в натуральном выражении и переводите их в деньги. Считайте деньги (потенциальную экономию) в масштабе года.

Вот они, ваши миллионы, которые вы можете начать экономить незамедлительно. Однако для получения более значительных результатов, настоятельно рекомендую вам внимательно изучить каждую последующую главу: научиться видеть все потери, подходить к их выявлению и устранению комплексно, считать экономический эффект от устранения потерь и уметь перевести сэкономленные метры, секунды, килограммы и штуки в рубли.

Практическое задание раздела

В первую очередь, сформируем базовое понимание категорий lean на примере вашей работы и ваших процессов.

Ответьте на следующие вопросы:

• Кто Ваш Заказчик?

• Какие требования предъявляет Ваш Заказчик к качеству продукта, его стоимости и времени исполнения заказа?

Возьмите листок и напишите следующее:

• 15 действий в процессе производства вашего продукта (оказания услуги), за которые Заказчик готов платить деньги

• 50 действий в процессе производства вашего продукта (оказания услуги), за которые Заказчик НЕ готов платить деньги

• Выделите любые 5 действий, на ваш выбор, из действий, за которые Заказчик не готов платить, которые по вашему мнению наносят больше ущерба (потребляют больше ресурсов)

В предыдущем разделе был приведён простой пример из практики, показывающий как можно видеть и считать потери, как нужно относиться к ним и как простые улучшения могут оздоровить экономическую среду организации. К сожалению, в примере был отражён всего лишь один вид потерь (точнее, два вида, просто на втором мы не акцентировали внимание). Поэтому в настоящем разделе мы напомним вам о ставшей классической классификации потерь.

Это перепроизводство, излишние запасы, транспортировка, ожидание, дефекты и переделки, излишняя обработка и перемещения.

Перепроизводство – производство объёмов продукции, превышающих необходимое их количество. Уверен, что вы можете вспомнить примеры, когда в погоне за производительностью вы забывали, что количество продукта, которое готовы купить потребители, определяется рыночным спросом. В результате происходило накопление больших объёмов незавершённого производства на производственных стадиях, появлялись незаметные на первый взгляд дополнительные расходы на хранение, происходило избыточное использование материалов и ресурсов, нарушался график поставок изделий и комплектующих и т.д. Как следствие, увеличивались те самые издержки производства в составе себестоимости изделия. Перепроизводство считается наиболее вредоносной потерей, так как оно влечёт за собой появление остальных видов потерь: ожидание – как правило, взаимообратная сторона производства, излишние запасы – её прямое следствие, транспортировка и перемещение, связанные с наличием завышенного количества запасов и дефекты, количество которых имеет прямую зависимость от количества запасов. Когда вы производите то, что не востребовано Заказчиком, вы замораживаете миллионы в виде сырья, материалов и комплектующих, находящихся в виде незавершённого производства. Кроме того, вы увеличиваете операционные расходы организации, производя то, что не требуется. Но самое страшное, что производство невостребованного продукта или большего количества, чем требуется, заполняет поток невостребованным Заказчиком незавершённым производством и часто не позволяет производить именно тот продукт, который необходим Заказчику.