Филипп Семенычев - 48 правил бережливой культуры

С течением времени человек привыкает работать определённым образом (в определённой последовательности, с определённым оборудованием и оснасткой и т.п.). Любое улучшение – это всегда выход из привычного, следовательно, комфортного для человека состояния, что доставляет ему определённые внутренние (психологические) неудобства. Дело даже не в том, что человек намеренно сопротивляется улучшению, выполняя работу по-старому (хотя встречаются и такие случаи). Попробуйте резко изменить какую-либо свою привычку: начать ходить другим маршрутом на работу, пить не кофе, а чай утром и т.д. Вы заметите, что, не задумавшись, по привычке вы совершаете те же действия, что и раньше: идёте старым маршрутом или насыпаете себе кофе. Если же вы вспомните о необходимости изменить привычку, внутри невольно появляется чувство дискомфорта.

Поэкспериментируйте, понаблюдайте за собой, и вы поймёте, как это на самом деле сложно. А представьте рабочего, который 20 лет выполнял одну и туже операцию, как вдруг её улучшили и теперь ему необходимо выполнять её по-другому? Поэтому такое явление как откат в первую очередь вызвано сформированными за время работы человеческими привычками. Выполняя определённые действия просто по привычке, ваш мозг включает некий автопилот и не тратит энергию на обдумывание этих действий. Вы можете выполнять определённую работу на автомате и быть погружённым в свои мысли, далёкие от того, чем вы занимаетесь в настоящий момент.

Для предотвращения отката в первую очередь следует подумать и ответить на следующие вопросы:

что следует сделать, чтобы улучшение не вернулось в первоначальное состояние?

что нужно, чтобы улучшение работало без меня?

как сделать так, чтобы работник физически не смог выполнять работу по-старому?

Одним из возможных решений является перенос (демонтаж) электрических розеток, различных коммуникаций, укорачивание шлангов пневмосистем и т.д. Эти действия создают физические преграды для возврата в первоначальное (привычное) состояние, что часто является наиболее эффективным решением.

Возвращаясь к одному из предыдущих примеров, это то же самое, как выстроить стену на старом привычном маршруте. Вы пошли на работу (на стоянку, к метро и т.д.) привычным маршрутом и обнаружили стену. Вы развернётесь и пойдёте новым путём без колебаний. Вам не придёт в голову ломать стену, или перелазить через неё. Это лучше, чем просто повесить табличку или оградительную ленточку, не так ли?

То же самое происходит и с работниками. Если вы поставите их в неизбежные условия, у них не будет поводи избегать и сопротивляться. Подумайте над этим.

В своё время мне посчастливилось поработать с замечательными профессионалами – специалистами компании Lean Couching (Великобритания). Мы совместно реализовывали проект Маяк на Автомобильном заводе автогиганта КАМАЗ. Это был нашумевший проект с миллиардным экономическим эффектом. Одна из задач проекта заключалась в перебалансировке работ на сборочном конвейере: выравнивании загрузки рабочих под новый такт. Я руководил группой и отвечал в том числе за эту часть работ. В ходе перераспределения работ (перебалансировки) мы изменили расположение операций на различных сборочных позициях (небольших участках конвейера). Грубо говоря, если работник выполнял определённую операцию на первой позиции, то теперь он выполняет её на третьей. Не буду вдаваться в подробности, т.к. описание этого примера и всех улучшений может занять весь объём настоящей книги. Суть заключается в том, что мы посягнули на привычки сотни рабочих. Мы достигли целей: выровняли загрузку и сократили огромное количество потерь. Однако, привычки рабочих долго не позволяли нам стабилизировать работу. Рабочие то и дело возвращались на свои старые рабочие места (на прежние позиции). Гениальное решение было предложено нашими иностранными коллегами. Т.к. большинство сборочных операций на конвейере выполнялось пневматическими гайковёртами, над конвейером проходил трубопровод с сжатым воздухом. К нему через пневмошланги подключались пневматические гайковёрты. Длина этих пневмошлангов могла достигать четырёхкратной длины рабочей позиции. То есть, работник со своим гайковёртом мог уходить на несколько позиций вперёд или назад по конвейеру. Мы укоротили пневмошланги так, чтобы рабочий никуда не смог уйти со своей позиции. Тем самым мы исключили физически любые иные варианты выполнения работы.